Основательница «Mefodeva Consulting» — консалтинга в области экономики впечатлений, Ex-CEO Harvard Business Review Россия Яна Мефодьева рассказала со-основателю медиаплатформы «Умная страна» Ольге Ручьевой о том, какие качества лидера сегодня становятся приоритетными, а также почему лидер должен быть сопереживающим и креативным.

Трансформация лидерства

— Яна, как, по твоему мнению, изменилось понятие лидерства за последние годы?

Можешь выделить пять ключевых изменений?

— Первое и наверное, самое главное — это гибкий подход к лидерству, к инструментам, которые выбирают лидеры. Практика и кризисные ситуации, которые мы проходили последние годы, показали, что останавливаться на каком-то одном инструменте, ограничивать их набор ни один осознанный лидер уже не будет, так как это неэффективно. Актуальны адаптивные стратегии, когда вместо совершенствования «лидерских качеств» лидеру необходимо развивать и расширять свой «диапазон лидерских качеств». Чем шире этот диапазон, тем более эффективным и разносторонним будет лидер.

Второе изменение — эмоциональный интеллект и эмпатия. Если раньше мы говорили о том, что лидер в первую очередь должен быть играющим тренером, то сейчас на первое место выходит сопереживание. Лидерство стало более эмпатичным.

Третье — это личный стиль. На мой взгляд, сейчас ни в одном учебнике ведущих западных и восточных бизнес-школ нет такого стиля лидерства, как личный. А для меня лидерство перевернулось в феврале 2022 года, когда все были ошарашены, находились в глубоком шоке, но несмотря на это лидерам нужно было собраться, выйти к команде и что-то сказать. И именно в этот момент пришло осознание: все прочитанное тобой ранее, все инструменты, которые ты применял, работать не будут. В такой ситуации руководители «выезжали» из кризисной ситуации, основываясь только на личных качествах. В тот момент было важно открываться, говорить, что ты тоже переживаешь, говорить о своих чувствах, но при этом все равно мотивировать команду.

Лидерство чем дальше, тем больше утрачивает социальный статус, развивается не по вертикали, а по горизонтали. Если раньше статус лидера означал руководящую позицию, то сейчас стало очевидно, что лидером в коллективе может быть любой человек вне зависимости от его должности. И такие ситуации встречаются все чаще, то есть разрыв между штатным расписанием и фактической «расстановкой сил» в коллективе увеличивается. При этом, на мой взгляд, бизнесу было бы полезно уделять сотрудникам с лидерскими качествами больше внимания и инвестировать в их развитие. Многие крупные компании уже это делают. У них есть специальные программы и индивидуальные треки развития. Постепенно эта практика дойдет до среднего, а потом малого бизнеса.

Пятое — это скорость адаптации к изменениям. Лидер сейчас должен быть максимально скоростным, оперативно реагировать, перестраиваться, приспосабливаться к изменениям, пересобирать свою команду и подбирать инструменты мотивации соответственно контексту. Только так можно достигать целей.

Если соотнести действия лидера с матрицей Эйзенхауэра, то считается, что лидеру, как правило, нужно концентрироваться на квадрате «важное несрочное». Это квадрат стратегии, развития, поиска новых возможностей и точек роста для стабильной игры на много лет вперед. 

Сейчас контекст стимулирует нас все-таки уделять внимание «важным срочным» и даже «неважным срочным» делам, потому что иногда именно в этих квадратах матрицы «застревает» команда, которой нужно помогать двигаться вперед.

 

Культурный код влияет на стиль лидерства

— Ты уже начала говорить про западную и восточную модели лидерства. На твой взгляд, какие ключевые отличия в этих моделях?

— Первое отличие заключается в том, что на Востоке лидерство остается авторитарным, консервативным, вертикальным с соблюдением субординации. В Китае, Японии, Корее сильны традиции, большую роль играет авторитет, социальный статус, официальная должность, которую занимает человек.

При этом, на мой взгляд, на стиль лидерства определяющее влияние оказывает культурный код — это коренное отличие. Каждая страна - отдельное комьюнити, культурное сообщество в самом широком смысле этого слова, в которое я вкладываю не только понятия культуры и искусства, но и традиции, наследие, ценности, образование. И вот этот ДНК всегда корректирует лидерский стиль.

Насаждать, допустим, на восток западную модель лидерства и наоборот совершенно неэффективно. Говорить о том, что какая-то модель черная, а какая-то белая — бессмысленно. Наверное, это как с выбором партнёра для бизнеса или для жизни: нет плохой или хорошей истории, есть история подходящая или неподходящая. Определяющие критерии - общие ценности и цели. Если ты выбираешь подходящий для тебя и для твоей компании стиль лидерства, то он работает, а если нет, то его нужно просто поменять.

— Существует ли на твой взгляд какая-то уникальная российская модель лидерства?

— Абсолютно точно она есть, по аналогии с зарождающейся сейчас российской моделью потребления, но пока на эту тему мало исследований.

Например, американская модель потребления — это любовь ко всему новому, яркому, сверкающему. И в стиле лидерства это тоже отражается: бизнес-лидер у них мотивирующий, вдохновляющий, успешный — этакий пример для подражания, сопереживающий.  Хотя декларировать — это одно, а когда дело доходит до операционки, то, как правило, получается совершенно другое. Насколько я могу наблюдать за коллегами, работающими на средних позициях в некоторых американских компаниях, до сих пор сохраняются и иерархия, и авторитарность, и жесткая субординация.

Есть европейская модель потребления, где люди любят все старое, прочное, устойчивое, не гонятся за новым, предпочитая покупать вещи на века и это отражается в европейском стиле лидерства. Там в почете экспертиза, профессионализм, опыт.

Что касается россиян, то нам органически присущи эмпатичность и сопереживание. Загадочная сопереживающая русская душа — это наш культурный код, который не может не отражаться на лидерстве. Есть и обратная сторона — это, наверное, наш «авось», то есть, некая хаотичность, несистемность, неструктурированность. В российском стиле сохраняются авторитарность и пиетет перед должностью и статусом, но я бы не сказала, что это плохо. Многое зависит от компании и рынка, на котором она работает. Например, на каком-то крупном заводе применять коучинговый или трансформационный стиль лидерства невозможно — это приведет к катастрофе. Это мои мысли о российском стиле широкими мазками. Как я уже отмечала, глубинных исследований на эту тему я пока не видела. Но, насколько я знаю, несколько крупных консалтинговых компаний сейчас ведут такие проекты.

 

Лидерство в экономике впечатлений

— Какие качества лидера становятся наиболее востребованными в современном мире?

— Самое главное — готовность и способность учиться и развиваться.

Второй навык — слушать. Для лидера критично развивать этот навык и этому, как ни странно, сегодня многим нужно учиться. Далеко не все умеют слушать и слышать.

Третье — это, наверное, так называемый «helicopter view», как говорят англичане. То есть лидер должен уметь «подняться» над ситуацией, абстрагироваться, не втягиваться в различные стороны конфликта, дискуссии, разногласия и посмотреть на ситуацию со стороны.

Четвертое … Например, я знаю, что сейчас многие лидеры следуют философии стоицизма. Думаю, что это тоже очень важная вещь для лидера — последовательность, умение придерживаться какой-то определённой философии, школы, свода правил и привычек.

— Как лидерство трансформируется в экономике впечатлений? Можешь поделиться своим видением ситуации?

—В экономике впечатлений или, точнее сказать, в экономике опыта, ключевой ресурс — сотрудники компании, потому что без счастливого сотрудника у компании не может быть счастливого клиента и, соответственно, хороших бизнес-показателей. А сотрудник будет счастлив прежде всего тогда, когда у него адекватный, грамотный, классный лидер. Заметьте, что последнее время многие специалисты, выбирая компанию, на первое место ставят не денежную компенсацию, а отношение и атмосферу. Вот и получается, что в экономике впечатлений важную роль играют лидеры, которые способны привлекать лучших людей и заботиться о них, либо понимают как их выращивать и развивать внутри компании, как их вовлекать и как формировать у них чувство сопричастности.

Сопричастность — это один из основных трендов и инструментов экономики впечатлений. И начинается эта сопричастность в коллективе. Если лидер не способен создать в команде крутую вовлеченность и сопричастность, когда люди работают не за зарплату, а потому что они любят то, чем они занимаются, так как чувствуют себя полезными, чувствуют, что приносят пользу, осознают, что то, что они делают, наполняет их жизнь смыслом и удовлетворением, то мы получаем очень «хорошую» личную драму для человека. На работе мы сегодня проводим большую часть своего времени и если этот кусок жизни не приносит человеку удовлетворения, то это катастрофа.

Если смотреть с этой точки зрения, то экономика впечатлений оказала влияние на такие инструменты и навыки лидера как эмпатия и сопереживание. Но безграничная эмпатия и безграничное сопереживание это масло-масляное, когда лучшее враг хорошего. Поэтому здесь, мне кажется, нужно отметить еще один ключевой навык — чувство уместности. Если лидер будет сопереживать безмерно, то он не добьется результата. У него должны включаться интуиция, лидерское чутье, он должен понимать, когда будет уместно сопереживать, а где целесообразно проявить твёрдость, волю и строгость, даже использовать авторитарность. Одновременно нужно чувствовать на кого можно «надавить», а на кого — категорически нет. То есть лидер должен чувствовать человека с которым взаимодействует. По факту здесь он выступает в роли дирижера, понимая, чего и как может добиться от каждого члена коллектива. 

— На твой взгляд, какую роль играет корпоративная культура в формировании эффективного лидерства? Какую долю внимания должен уделять лидер в ее формировании?

— Знаете, что обеспечивает компании долгую и счастливую жизнь? Прежде всего, это две вещи: корпоративная внутренняя культура и неформальные связи. Здесь уместно будет вспомнить известное высказывание одного из самых влиятельных теоретиков менеджмента Питера Друкера: «Культура съедает стратегию на завтрак». Вы можете написать кучу стратегий и бизнес-планов, вы можете беспрерывно совещаться, но у вас не будет результата, если нет внутренней культуры, направленной на то, чтобы эффективно достигать целей, которые ставит перед собой компания. От внутренней культуры зависит счастье сотрудника, его удовлетворенность работой и наполненность его профессиональной жизни смыслом. Есть примеры и крупных и средних компаний, которые подходили к этому вопросу достаточно формально и впоследствии показывали печальные бизнес-результаты.

Что касается неформальных связей, то им лидер также должен уделять внимание, причем как внешним, так и внутренним. Внутренние неформальные связи очень эффективная составляющая корпоративной культуры, когда вы можете «снять галстук» и поговорить по-человечески. С учетом того, что на работе мы проводим большую часть жизни, критически важно чтобы в компании были не просто формальные рабочие отношения, а сформировано настоящее истинное чувство принадлежности и приверженности одному общему делу, одинаковым ценностям и схожим смыслам.

Например, Япония — рекордсмен по количеству компаний-долгожителей. Старейшая компания в мире — строительная фирма Kongo Gumi Co (была основана еще в 578 году, и работает до сих пор - прим. ред.). Это означает, что они используют подходящий под свое ДНК, под свой культурный код стиль лидерства.

Если говорить о внешних неформальных связях, то есть одно западное исследование авторы которого выяснили, что все CEO компаний-долгожителей, помимо того, что были генеральными директорами и руководителями, имели еще какой-то побочный вид деятельности или хобби. Они занимались общественной деятельностью, благотворительностью, спортом, политикой, обрастали неформальными связями. Довольно часто бывают моменты, когда формальные связи не работают, а неформальные являются тем самым спасательным кругом, который нужен компании или профессионалу в кризисный момент.

— Эти приемы работают и при дистанционной организации работы компании?

— Думаю, дистанционно работать сложнее. Но я разговаривала с представителями разных компаний и многие отмечают, что с появлением гибридного формата, развитием технологий появились инструменты, фреймворки, приемы, которые позволяют и дистанционно формировать у членов команды чувство сопричастности и принадлежности.

 

Лайфхаки для лидеров

— Можешь поделиться своим опытом управления командой в условиях неопределенности и быстрых изменений? Может быть приведешь какие-то лайфхаки?

— На мой взгляд, один из главных лайфхаков для лидера — самолетное правило: сначала пристегни себя, потом — ребенка. Лидер не имеет права пускать на самотёк своё физическое, психологическое, эмоциональное состояние. Навык «прежде всего заботиться о себе» — один из ключевых для лидера сегодня и один из моих принципов, как бы странно это ни звучало. Когда лидер заботится о себе, он находится в ресурсе и может им делиться со своей командой. Если ресурса нет, то лидер измотан, издерган, нервный, уставший, больной, и как следствие — ему нечего дать своей команде. Многие об этом сегодня забывают, либо забота о себе кажется им какой-то необязательной частью программы, но я бы вынесла это в топ.

Второй принцип — это уравновешенность. Я достаточно эмоциональный человек, поэтому для меня крайне важно в любой ситуации сохранять спокойствие. Для лидера это тоже, на мой взгляд, одна из ключевых вещей: максимально долго, даже в сложных ситуациях, сохранять спокойствие и критическое мышление.

Третий принцип — всегда давать человеку второй шанс. Если человек не справился с одной задачей, возможно, просто ты как лидер поставил его не на своё место, либо дал ему не ту задачу. Поэтому в данном случае гибкость, уместность и чувство человека в своей команде, оно, наверное, одно из самых важных.

— То есть можно сказать, что ты видишь, что сейчас активизируется роль такого системного лидерства, основой которого является понимание, кто где находится, на своем ли месте, может ли он максимально эффективно выполнять свой функционал, исходя из своих профессиональных, и личных особенностей? По моим наблюдениям, компании, особенно большие и крупные иногда нанимают людей, которые потом оказываются не на своем месте и с этим человеком расстаются…

— В наше время и в нашей ситуации с кадрами разбрасываться людьми нельзя. Я исхожу из того, что каждый человек — это целый мир, поэтому очень важно найти точку, где наши миры будут соприкасаться максимально полезно и эффективно. Это очень серьезная работа для лидера, и он должен уметь ее делать.

 — Можешь дать свои рекомендации по книгам или ресурсам о лидерстве которые сегодня необходимо изучать для саморазвития?

— Я всем рекомендую уже несколько лет одну маленькую книжку Клейтона Кристенсена «Стратегия жизни» — это автор теории «подрывных инноваций». Он работал с крупными компаниями, писал очень большие, серьезные, толстые и умные книжки, но однажды заметил, что большинство его сокурсников, которые вместе с ним заканчивали Гарвард или другие престижные университеты, несчастны. Тогда он переложил стратегии и теории для бизнеса на личную жизнь и написал книгу «Стратегия жизни».

Но я бы порекомендовала лидерам читать художественную литературу — на каждые 5 бизнес-книг минимум одну художественную. Бизнес-книги — это здорово, но они пишутся по определенному алгоритму, и в них используется достаточно ограниченная лексика, а лидеру сегодня крайне важно быть креативным. Художественная литература развивает воображение, а когда вы читаете бизнес-книгу вам не нужно его включать. Вам нужно максимально концентрироваться, переосмысливать, анализировать. Плюс только художественная литература обогащает лексикон, а лидеру нужно уметь убеждать и мотивировать, а значит нужно уметь излагать свои мысли и точку зрения красиво и вдохновляюще.

Сегодня побеждает не самый умный, а самый креативный.

— Какую художественную литературу ты бы рекомендовала для лидеров?

— Из отечественной литературы я рекомендую классику - Достоевского, Толстого, Чехова. Из современных — книги Пелевина, из иностранных — посмотрите лауреатов Пулитцеровской, Букеровской премий.

Из последних книг, которые меня впечатлили: Эрнан Диаз «Доверие», Антония Байетт, «Обладать». А еще не стоит пренебрегать хорошими детективами. Они тоже очень хорошо развивают воображение и креативность.

 

Клуб EX+ — про опыт и изменения

— Почему в текущей временной конструкции ты пришла к запуску проекта Клуб EX+?

— В одной точке одновременно совпали несколько процессов. Последние годы, начиная с пандемии, люди очень часто, много и иногда крайне неожиданно для себя, проходили трансформации и меняли роли. Есть аналитика: несколько тысяч профессионалов уровня CEO и CEO -1, -2, -3 только в Москве за последние четыре года кардинально, либо не очень сменили роль: вышли из корпорации в свои проекты, либо наоборот, из своих проектов вошли в корпорации. Эти процессы происходят очень быстро, динамично и все чаще.

Второй «звоночек» прозвенел, когда я прочитала исследовательскую работу Хелен Роуз Эбо «Becoming an Ex» («Становление бывшего»). Профессор социологии, кстати, бывшая монахиня, исследовала этот феномен и пришла к выводу, что если раньше мы 30 лет жили одной и той же жизнью, то сейчас за те же 30 лет мы проживаем много-много разных жизней.

В-третьих, как мы знаем, осознанный человек в течение жизни проходит где-то 5-6 трансформаций, и это нормально, это тоже опыт, который, в том числе необходим лидеру. Когда мы с коллегой поняли, что в обществе есть запрос на то, чтобы поговорить, как в течение жизни менять роли и оставаться при этом здоровым, эффективным, как к этому готовиться, как оставлять свои старые роли, и входить в новые, какие процессы при этом происходят, то решили создать клуб-сообщество. Я вижу много сопутствующих смене ролей социальных явлений. Например, когда мы меняем одну компанию на другую, мы очень часто теряем половину записной книжки. В моменте «здесь и сейчас» она становится не релевантна, но потом обнаруживается, что эти люди тебе очень нужны. Впрочем, ты никогда не знаешь, в какой момент тебе нужны будут твои сильные или слабые социальные связи. Поэтому особенность сообщества «EX+» — открытость. Сейчас появилось очень много разных закрытых сообществ в которые можно попасть только приложив определенные усилия. Мы поняли, что наше сообщество нужно делать открытым, потому что именно тогда оно будет решать проблему потери половины записной книжки и позволит без особых усилий поддерживать связи.

И наконец, у нас с партнером — Александрой Большан, есть физическое пространство на территории Москвы, реальная точка на карте — пространство «Артэквар», куда можно прийти и встретить всех этих людей.

Причем хочу подчеркнуть, что это клуб не про бывших. EX+ — это прежде всего про experience, про трансформацию и смену ролей

— В чем отличие вашего клуба от других бизнес-комьюнити?

— Мы очень надеемся, что это будет не просто бизнес-сообщество, а трансформационное комьюнити, наполненное хорошими смыслами, практическими и полезными инструментами. Есть сообщества, которые помогают найти бизнес-контакты, партнёров, инвесторов, совершить успешные капиталовложения. Сообщества, где можно было бы поддерживать свою «записную книжку», первыми узнавать о трендах и получать реально полезные инструменты для своего развития, на наш взгляд еще не нет. А еще наша особенность — открытость и общение на равных. Первая встреча клуба прошла 23 апреля, мы говорили на тему «Имя собственное», об опыте перехода из корпоративных проектов в самостоятельные. На второй встрече, 25 июня, мы обсуждаем «Культуру выхода»: как ключевые сотрудники выходят их компаний и как передают свои полномочия преемникам. Осенью мы поговорим о силе слабых социальных связей и трансформации компаний.

Яна Мефодьева, как издатель и генеральный директор, управляла Harvard Business Review Россия — журналом #1 в мире о лучших идеях и практиках в менеджменте с уникальной подписной бизнес-моделью;

Основатель консалтинга в области экономики впечатлений «Mefodeva Consulting»

Приглашенный преподаватель философского факультета МГУ им. Ломоносова, авторский спецкурс «Экономика впечатлений. Эмоциональный маркетинг»;

Первый директор по контенту парка KidZania в России: придумала интеграции более, чем 50 российским и международным брендам для запуска проекта.

Фото предоставлено Яной Мефодьевой