Директор по кадрам и социальной политике «ФосАгро» Дмитрий Бородич рассказал сооснователям клуба «Семья и корпоративная среда», идеологу и сооснователю хаба семейных проектов и программ «Семья 3.0» Ольге Ручьевой и члену Президиума Всероссийской общественной организации «Союз отцов», автору проекта #крутОтец Алексею Чегодаеву о программах поддержки сотрудников на предприятиях компании, об образовательной парадигме Группы и об уникальном опыте подготовки кадров на будущее.

 

Забота о здоровье

— Дмитрий, на чем сегодня сконцентрирована социально-кадровая политика вашей компании?

— У нас довольно обширный пакет социальных мер поддержки и программ взаимодействия с коллективом. Он формируется на основе ключевых направлений работы с кадрами и с каждым годом увеличивается.

Прежде всего, это программы, направленные на улучшение здоровья и отдыха наших сотрудников. Это летний семейный выездной и санаторно-курортный отдых, который включает в себя развитие инфраструктуры профилакториев и санаториев, входящих в нашу компанию, где мы можем напрямую влиять на качество услуг. Например, мы полностью перестроили и модернизировали наши санатории в Кировске и в Балаково. Недавно на корпоративной базе отдыха в Череповце открылось еще одно санаторное отделение, где можно за пару недель пройти обследование, курс лечения или восстановления. Для реализации таких программ мы также используем услуги внешних провайдеров.

Физкультурно-оздоровительные мероприятия. На каждом предприятии нашего холдинга есть физкультурно-оздоровительный комплекс. Мы строим такие объекты под запросы и потребности наших работников. ФОКи находятся рядом с производственными активами, сотрудники и ветераны компании могут посещать их бесплатно: заниматься спортом, участвовать в соревнованиях. В состав каждого комплекса обязательно входит бассейн, где проводятся занятия, направленные на восстановление опорно-двигательного аппарата.

На нескольких предприятиях запустили тестовый проект - «комнаты здоровья». Это отдельный кабинет, где можно послушать успокаивающую музыку, почитать книжку, измерить давление, посидеть в массажном кресле, отдохнуть от окружающих тебя людей. «Пилот» показал, что 15 минут «разгрузки» в такой комнате повышают работоспособность человека и снижают уровень стресса в коллективе. Сейчас этот опыт масштабируется на все предприятия компании.

Кроме того, мы вкладываемся в развитие заводских поликлиник. На предприятиях Группы есть своя цеховая медицина, специалисты которой проводят предрейсовые и послерейсовые медосмотры и профосмотры, диспансеризацию, организуют физиопроцедуры, ведут мониторинг заболеваемости сотрудников.

Также хотел бы отметить тему, связанную с корпоративным питанием. На мой взгляд, правильное сбалансированное питание – залог здоровья. В Группу «ФосАгро» входит предприятие по обеспечению персонала корпоративным питанием. В его структуре десяток столовых, несколько магазинов, кафе, где сотрудники могут позавтракать, пообедать и поужинать, в зависимости от того в какую смену они работают. Реализуется система ЛПП – лечебно-профилактического питания. В этом направлении мы также постоянно развиваемся и отслеживаем тренды. Например, у нас внедрена система индикаторов различного рода блюд для питания по схеме «светофор»: желтый, зеленый и красный.

·       Зеленый — это полезные и вкусные блюда, которые нужно кушать больше.

·       Желтый — полезно, но в ограниченных количествах.

·       Красный — вообще не полезно, но, возможно, очень вкусно.

У сотрудника есть возможность выбирать программу питания с полным осознанием своего выбора. В данной программе наша задача — не агитировать есть только «зеленую» продукцию, а создать информационную среду, в которой каждый сотрудник будет осознанно делать выбор.

Сравнительно недавно у нас появилась программа по корпоративной психологии. Психологи-консультанты работают с сотрудниками, которые рассказывают о своих проблемах, о внутреннем беспокойстве, причем не только на работе, но и в личном плане. Практика показывает, что проблемы в семье, с детьми могут напрямую сказываться на эффективности работы сотрудника: он может допустить нарушение производственного процесса, нажать не на ту кнопку и т.д. Работа с психологом помогает сгладить различного рода конфликтные ситуации в коллективе, эмоционально помочь сотрудникам.

Этот проект мы тоже начинали с «пилота» на одном из предприятий. Взяли психолога на временный договор, а сейчас «пилот» трансформировался в единую службу, которая работает как в онлайн, так и в офлайн-формате, в зависимости от того, как сотрудник готов общаться. Не все могут говорить с психологом тет-а-тет, кому-то нужна переписка, кому-то важна анонимность.

 

На работе — о работе

— Есть ли у вас проекты, направленные на создание комфортной для сотрудников среды в периметре предприятий группы?

— Да, и это следующее очень большое направление нашей работы— улучшение условий труда. У нас в группе соблюдается важный принцип: сотрудник, который приходит на работу, не должен отвлекаться ни на что, кроме работы.

·       Например, наши предприятия находятся в отдалении от города, и компания организует процесс доставки сотрудников максимально удобно и быстро. Строго по расписанию ходят комфортные корпоративные автобусы.

·       На территории заводов оборудованы удобные раздевалки с душевыми, где сотрудник может принять душ, переодеться в чистую спецодежду, а потом перейти на рабочее место. В свое время мы потратили большие средства и провели огромную работу, чтобы создать комфортные санитарно-бытовые условия на предприятиях. В раздевалках — качественный ремонт, удобные шкафчики, горячая вода в душевых, даже летом во время общегородских ремонтных работ. После работы сотрудник снова проходит в раздевалку, принимает душ, переодевается, и автобус везет его домой в город.

·       Немало средств вложено в оборудование непосредственно рабочих мест. Например, мы очень тщательно выбирали эргономичные кресла, на которых по 12 часов сидят аппаратчики, технологи, наблюдающие за производственным процессом. Благодаря такому подходу у них не возникают проблемы с опорно-двигательной системой, не болит спина и шея.

·       Питание наших сотрудников организовано в корпоративных столовых. Хотя, для тех, кто предпочитает питаться домашней едой — есть комната приема пищи с холодильником и микроволновкой.

Таким образом, все время работы и отдыха сотрудника тщательно продумано и организовано.

Важный блок социальной поддержки — это корпоративная жилищная программа, в рамках которой компания обеспечивает сотрудников корпоративным жильем.

·       У нас с советских времен сохранилась программа строительства комфортного корпоративного жилья. Квартиры получают сотрудники по результатам профессиональной деятельности. Для этого разработана система баллов, которая учитывает достижения работников, их стаж, семейное положение, награды, участие в общественной жизни предприятия и многое другое.

·       В Череповце застраивается целый квартал химиков, где мы из года в год открываем новые дома, расселяем людей.

·       В Кировске, Мурманской области, мы недавно впервые за 50 лет построили корпоративное жилье. Это арктическая горная местность, которая очень сложна для строительства, но мы продолжаем работу и вскоре там появится новый корпоративный дом.

·       В Волхове тоже около 50 лет никто не строил больших домов, пока два года назад для работников ФосАгро не сдали корпоративный дом, и сейчас мы начинаем строительство новой секции.

·       В Балаково через участие в корпоративной жилищной программе привлекаем сотрудников из других регионов. Мы предоставляем им в аренду наши квартиры или компенсируем проценты по кредиту при покупке жилья в ипотеку на городском рынке.

 

Образовательная парадигма «ФосАгро»

— Дмитрий, какие привилегии есть в вашей группе для семьи? Есть ли какие-то меры поддержки, направленные на многодетные семьи, на стимулирование семей к рождению детей?

— При найме на работу новых сотрудников компания предоставляет им компенсацию на аренду жилья либо корпоративное жилье, в зависимости от состава семьи. Если сотрудник переезжает один, то это одни условия, если с женой и двумя детьми — совершенно другие. Я еще раз подчеркну, нам важно, чтобы сотрудник на работе думал о работе, а не о семейных проблемах, о том, как тесно вчетвером жить в однокомнатной квартире.

Мы также закрываем вопросы, которые волнуют всех родителей: «где будут учиться мои дети», «есть ли в городе хороший детский сад\ школа», «какие у детей перспективы в этом городе». В городах присутствия компании реализуется огромная программа по профориентации: «школа – колледж – университет - предприятие».

— Можете рассказать об этой программе подробнее?

— Это образовательная модель, которая включает в себя несколько уровней подготовки.

С помощью НКО «ДРОЗД» мы реализуем проект «Детям России - образование, здоровье и духовность» («ДРОЗД»). В нем принимают участие дети от 5 лет. Эффективность программы «ДРОЗД» была отмечена на высоком государственном уровне – проект победил в номинации «За вклад в решение стратегических задач социальной направленности» Национальной премии «Лидеры ответственного бизнеса», учрежденной по поручению Президента России В.В. Путина в 2023 году.

— В чем суть этого проекта?

— Название программы «Детям России – образование, здоровье и духовность» предельно точно отражает ее миссию – воспитание хорошо образованного, развитого интеллектуально, духовно и физически молодого поколения. Сегодня на платформе ДРОЗДа успешно работают 84 бесплатные секции по 31 виду спорта, творческие студии, классы дополнительного и духовного образования, патриотические клубы. За два десятилетия воспитанниками проекта стали более 100 тысяч юношей и девушек в Мурманской, Вологодской, Саратовской и Ленинградской областях. А благодаря ценностям, которые заложены в основу ДРОЗДа, проект стал востребован и тиражирован и в других регионах страны.

Проект включает в себя образовательную парадигму и программы повышения квалификации, развития различных навыков.

Например, мы поддерживаем у детей интерес к шахматам, так как считаем, что этот вид спорта развивает стратегическое мышление. Мы поддерживаем углубленное изучение профильных технических предметов: математики, физики, химии, информатики, так как они связаны с профилем нашей организации.

В каждом регионе нашего присутствия есть одна-две «ФосАгро»-школы. Мы их ремонтируем, обучаем и развиваем педагогический состав, чтобы у учителей было четкое понимание современных трендов и моделей обучения детей, а также понимание того, как выстраивать с ними взаимодействие, потому что поколения очень сильно меняются. Сейчас в нашу компанию приходят представители поколения Z, и мы понимаем, что они совсем не похожи на Y и на X, с ними нужно работать по-другому. И совсем скоро к нам придут Альфы, а через 20 лет — Беты, у которых другие ценности и другой трек развития, так как они жили и росли в другой среде и по-другому понимают этот мир. Наша задача не сломать их, не перекроить под себя, а самим перестроиться и начать работать по-другому.

В рамках проекта «ДРОЗД» внедрена система мониторинга здоровья, которая разрабатывалась еще советскими учеными. В рамках этой системы у ребенка контролируется свыше 20 различных факторов: рост, вес, длина прыжка и т.д. В совокупности они говорят о соответствии развития тела ребенка его возрасту, есть ли какие-то отклонения и есть ли предрасположенность для определенных видов спорта. Если у ребенка выявляются отклонения, то ряд спортивных секций исключается, так как они могут нанести вред его здоровью, и ему выдаются рекомендации по другим секциям. Хочу отметить, что мониторинг и все секции у нас абсолютно бесплатны для детей сотрудников, а также для жителей регионов нашего присутствия.

Через год проводится повторный мониторинг, и врачи смотрят динамику показателей. Чаще всего она положительная, потому что дети ходят не просто заниматься — все тренеры внимательно отслеживают состояние их здоровья, смотрят, где есть проблематика с точки зрения развития тела ребенка, и как ее решить через спортивную дисциплину.

На мой взгляд, через спорт формируется, наверное, самый правильный набор личностных качеств ребенка: целеустремленность, дисциплина, лидерские качества, амбиции. Очень много факторов, которые позволяют вырастить гармоничную целостную личность — человека, который будет помогать развиваться компании.

Еще одна составляющая проекта ДРОЗД — духовность.

Здесь речь идет не о религии, а о нравственном воспитании. Это патриотизм, встречи с лидерами мнений из спорта, политики, бизнеса, которые могут рассказать о том, как росли, развивались и достигли высот.

Это уроки мужества, через которые мы прививаем любовь к Родине, к родному краю, чтобы дети, вырастая, не хотели все поголовно уезжать в Москву, а предпочитали оставаться в любимом городе, потому что знают его, ценят и понимают, что лучше этого места нет на планете. Например, я сейчас нахожусь в Москве, а сам родом из Мурманской области, из Кировска. Когда москвичам предлагают переехать в другой город, чаще всего они пишут заявление на увольнение, а я спокойно поеду в родной Кировск помогать компании реализовывать новый проект.

Что касается программ для семей работников, то для нас это тоже очень важное направление. Уже три года мы реализуем проект «Поколение ФосАгро». Это корпоративный конкурс, аналогичный «Папа, мама, я — спортивная семья». Но он не только про спорт и движение. Это различные интеллектуальные конкурсы, командные задания, квесты, где у каждого члена семьи есть своя роль. При этом семья должна показать, как все — дети, родители, бабушки и дедушки — работают вместе, поддерживают друг друга, насколько они начитаны.

Этот конкурс мы проводим во всех регионах нашего присутствия, в торжественной обстановке чествуем победителей, устраиваем большой праздник, на который приглашаем известных людей, и они тоже принимают участие в наших мероприятиях. Представьте впечатления ребенка, который встретился с олимпийским чемпионом Александром Карелиным, поговорил с ним? Или с известным путешественником Федором Конюховым, который в рамках нашего проекта недавно установил новый мировой рекорд: поднялся на воздушном шаре на высоту 10700 метров, то есть на 2000 метров выше Эвереста. Это пример реализации своей мечты. Думаю, даже у взрослого человека такая встреча вызовет эмоции: «Это было вау!». «Я хочу здесь работать и больше сделать для компании, которая дает такие классные возможности!».

Сейчас у нас эпоха смыслов. Она сменила эпохи карьеры, денег и ценностей. Сейчас молодые люди, прежде всего, пытаются понять, зачем они живут, работают, зачем им идти в ту или иную компанию. Если верить и мечтать, то можно добиться всего, что угодно, можно убрать все барьеры.

 

Поддержка демографии

— Дмитрий, есть ли у вас программы, направленные на поддержку демографии? Например, некоторые крупные российские компании выплачивают сотрудникам при рождении уже первого ребенка миллион рублей.

— Такой крупной единовременной выплаты у нас нет. Но для компании, безусловно, важно, чтобы сотрудники создавали семьи, поэтому в корпоративном договоре прописана материальная помощь при бракосочетании, при рождении ребенка, дополнительная выплата начисляется женщинам, которые находятся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста полутора лет. Есть поддержка для многодетных, для семей, где воспитываются дети с инклюзией, помощь при подготовке детей к школе. Кроме того, ежегодно мы дарим новогодние подарки детям в зависимости от их возрастной группы: самым маленьким — развивающие игрушки, подросткам — образовательные и интерактивные предметы и т.д. Причем подарки выбираются комиссионно с участием представителей работников.

Мы даем дополнительные выходные при бракосочетании, при отправке детей в армию,

Предоставляем возможность для отдыха детей сотрудников в летних лагерях. Раньше это были лагеря в регионах присутствия компании и на юге России, сейчас все дети у нас отдыхают в наших регионах, где мы создали для них очень комфортные условия. В следующем году планируем сделать общий лагерь для всех детей сотрудников компании. Думаю, что это будет полезно еще и с точки зрения выстраивания будущих связей внутри группы «ФосАгро», так как дети познакомятся, подружатся в лагере, а потом вырастут и встретятся на наших предприятиях.

— Сейчас в стране остро встает вопрос демографии, компании говорят о нехватке персонала. Как вы решаете этот вопрос? Некоторые компании, с которыми мы общаемся, изучают возможности привлечения специалистов из Индии и Кореи.

— У нас нет потребности в поиске и подборе персонала из-за рубежа, и это не соответствует нашей корпоративной культуре и стратегии.

В нашей стратегии развития на 25−30 лет сделан акцент на усиление профориентационной работы и подготовке будущих работников через взаимодействие со школой, колледжем и вузом. Именно эта работа сегодня обеспечивает нам приток сотрудников, причем таких, которые уже хорошо знают нашу компанию, корпоративную культуру, они впитали нашу образовательную парадигму. Это наиболее лояльные, подготовленные сотрудники, которые, с большой долей вероятности, не уволятся через полгода, потому что «были другие ожидания, а оказалось, что нужно работать».

Сегодня к нашей образовательной парадигме ежегодно подключается около 530 детей, которые в перспективе, по окончании колледжей и вузов, будут трудоустраиваться на предприятия Группы. Безусловно, только за счет них нам не удается закрыть свою кадровую потребность, мы привлекаем ресурсы с рынка, чтобы «разбавлять» коллектив. В итоге нам удается выстроить очень интересную корпоративно-производственную среду.

·       С одной стороны, мы не даем нашему коллективу стареть, с другой — создаем условия, когда представители одного поколения помогают другому. Молодежь помогает людям постарше осваивать искусственный интеллект, новые технологии. Я говорю о передовом опыте работы с ИИ.

·       С другой стороны, более опытные сотрудники помогают молодежи погрузиться в производственный процесс, прочувствовать ответственность.

В компании у нас реализуется масштабный проект по наставничеству, в котором принимают участие более пяти тысяч подготовленных наставников из 25 тысяч сотрудников. Представляете, пятая часть коллектива — это опытные наставники, которые прошли тренинги и программы обучения и готовы работать с молодежью!

— Дмитрий, есть ли у вас в компании проекты, которые инициируют сами сотрудники, связанные с темой семейноцентричности?

— Их довольно много, но наиболее яркие, на мой взгляд, связаны с волонтерством.

Это история о том, как наши сотрудники сами выходят с инициативой и оказывают помощь различного рода сообществам. Например, у нас есть активисты среди персонала, для которых важна системная работа с детскими домами, школами. Они организуют движение, становятся его амбассадорами и работают на энтузиазме. Компания не платит им за это деньги, не ставит какие-то задачи, они все делают сами. Мне кажется, это одно из подтверждений того, что у нас очень много неравнодушных людей.

Внутри компании в целом очень развит проектный подход к решению любых задач. Человек, у которого есть инициатива, может сам добиться ее реализации. Для этого он должен сформулировать проект, обосновать и защитить его перед руководителем, если требуется, то согласовать бюджет. Если он сам верит в проект, четко понимает этапы его реализации, то он обязательно получит поддержку.

В первую очередь проектный подход применяется для повышения эффективности производственного процесса. Однако есть очень много социальных инициатив. Например, создание велодорожки от города до предприятия, чтобы люди летом ездили на работу на велосипедах и это мотивировало их к здоровому образу жизни. Или предложение о создании парка-сквера, концепцию которого нам помог разработать искусственный интеллект.

Одним из интересных проектов я считаю «Команду будущего», на основе которой формируется кадровый резерв компании. В этом году в рамках проекта выпустились 16 человек. Они заняли должности в компаниях, а также помогают мне воспитывать молодое поколение.

Например, недавно они пришли ко мне с готовой концепцией создания клуба профессионалов, в задачи которого на безвозмездной основе будет входить проведение профориентационных встреч, участие в благотворительных акциях и т.д. На правах представителей топ-менеджмента они будут ходить в школы, колледжи, университеты, встречаться с молодежью, отбирать талантливые кадры, которые в перспективе смогут войти в команду лидеров.

 

Кадры на будущее

— Можете подробнее рассказать о воспитании кадров для компании со школьной скамьи? Как у вас выстроена эта работа?

— В рамках корпоративной образовательной модели «Школа-колледж/вуз-предприятие» работа с будущими химиками, инженерами и технологами начинается с самого юного возраста.

«ФосАгро»-школа включает в себя обучение с 1 по 11 класс. Ее ключевая задача — это профориентация школьников, помощь детям с самоопределением будущей профессии. Основной акцент в обучении — техническое направление, так как для нашей компании важно воспитать будущих технарей, которые отучатся в сузах, вузах и придут к нам работать.

С 1 по 7 класс в школе проходит мягкая профориентация, в рамках которой организуются встречи с лидерами, интересные игры по тематике горнорудного, химического предприятия.

С 8−9 класс — средний уровень профориентации, с курсом на самоопределение и выбор. Подросток начинает погружаться в свой карьерный трек, обдумывать, будет ли он рабочим или хочет пойти в университет, разрабатывать и внедрять в компании какие-то инженерные решения, развивать науку.

Тот, кто выбирает колледж после 9 класса, может поступить в «ФосАгро»-колледж. Это профессиональное образовательное учреждение, на базе которого преподаются дисциплины, необходимые нашей компании. В колледже созданы современные лаборатории и мастерские, установлено оборудование, как на наших промышленных предприятиях, то есть подросток уже в процессе обучения погружается в полноценный производственный процесс и приходит в компанию готовым квалифицированным специалистом.

Стоит отметить, что в колледжах у нас преподают действующие работники компании, которые делятся со студентами самыми релевантными и актуальными данными, касающимися технологического процесса.

После одиннадцатого класса выпускник может пойти в один из пяти наших партнерских университетов, с которыми мы взаимодействуем на постоянной основе, совместно реализуем образовательные программы и организуем производственную практику студентов.

Например, в Череповце это Череповецкий государственный университет, в нем создана наша кафедра, где установлено наше оборудование для отработки практических навыков студентов.

Сейчас активно развивается филиал Мурманского арктического университета. К сожалению, из регионов Крайнего Севера наблюдается большой отток молодежи, которая уезжает учиться в Москву, Санкт-Петербург, и вероятность того, что они вернутся на родину, крайне мала. Мы решили сфокусировать внимание на развитии высшего образования в регионах Крайнего Севера. Сейчас строим общежитие для филиала МАУ в Апатитах, где мы уже открыли современные лаборатории и пригласили много опытных профессоров и преподавателей. На базе филиала МАУ в Апатитах мы создаем передовую Высшую школу подготовки горных инженеров. Я сам выпускник этого вуза и точно могу сказать, что после старта сотрудничества университета с «ФосАгро» там все изменилось. Сейчас это совершенно другой вуз, и я бы с удовольствием еще раз получил там высшее образование, если бы у меня была такая возможность.

— Этот проект тоже нацелен на поддержку семей сотрудников?

— Конечно, так как он дает им определенную уверенность в будущем и четкое понимание перспектив развития детей. Сейчас сотрудники нашей компании четко знают, что их дети будут учиться в лучшей школе города, что они смогут бесплатно заниматься в секциях и получить качественное образование в колледже или университете в этом же городе. Семьи наших сотрудников могут получить от компании квартиру, и их дети тоже могут получить жилье в рамках реализации масштабной социальной политики «ФосАгро». При этом в компании молодой специалист будет получать зарплату выше рыночной, у него будет огромное количество возможностей.

Например, наш коллективный договор лучший в отрасли и один из лучших среди промышленных предприятий с точки зрения объема социальных льгот, гарантий и стоимостного предложения.

У нас также есть программы, которые выходят за рамки социальной политики и нацелены на развитие талантов. Например, программа для молодежи «ФосАгро -Старт». Она нацелена на молодых и талантливых специалистов, выпускников вузов, у которых нет опыта и развитых навыков работы по выбранной специальности. Мы  берем их на специализированную программу на два года, в течение которых они, помимо основной работы, обучаются лидерским и управленческим навыкам. Это дает нам возможность создавать новых лидеров, которым в перспективе захочется себя проявить.

Например, я до 14 лет был замкнутым ребенком, не умел общаться, высказывать свою точку зрения, у меня не было друзей. А потом я попал в корпоративную программу для подростков — «Ассоциацию юных лидеров». Это был недельный кэмп, когда около 100 детей в возрасте 14-17 лет вывезли на базу отдыха, где мы проходили различные квесты, управленческие игры и т.д. После этого поменялся весь мой трек, мышление, мои планы. Именно такую работу мы сейчас проводим в рамках «ФосАгро»-школ, колледжей, университетов и корпоративных молодежных, а также не очень молодежных программ. Мы пытаемся поменять мышление у людей, у которых, возможно, в силу воспитания есть какой-то определенный блок.

— Есть такое понятие как «нереализованный мужской потенциал страны», то есть именно в лидерстве, в инициативе, в ответственности. Многие политики часто говорят, что примерно 35−37 миллионов мужчин просто ходят на работу работать, не проявляя никакой инициативы. По вашим ощущениям, чувствуете ли вы просадку с точки зрения управления, ответственности, инициативности именно со стороны мужчин?

— Все проблемы возникают из-за того, что изначально ожидания были слишком завышены. Вы же не ждете, что все 100% вашего персонала будут что-то делать, что-то придумывать новое, — это изначально проигрышная позиция. Очень многое зависит от воспитания, от среды, в которой растет человек, и это напрямую влияет на нашу модель поведения. Как только мы увидим, что 10 человек из 10 не готовы участвовать в наших проектах, тогда мы начнём пересматривать всю свою политику. Но сегодня у нас в компании есть клуб лидеров — «Команда будущего», — это 40 руководителей, которые готовятся на позиции топ-менеджеров. Поверьте, среди них не все амбициозные лидеры. Такого не бывает, иначе сообщество не получится сформировать, — они друг друга «съедят». В команде есть лидеры, которые задают темп и направление. Есть те, кто их поддерживает, те, кто наблюдает за процессом. Проблем с лидерским поведением, с инициативностью в явном виде в команде нет. Сложности могут возникать при решении определенных задач, но мы стараемся создавать для сотрудников условия, в рамках которых они могут проявлять свою лидерскую позицию: проектная деятельность, право на ошибку, финансовая поддержка, нематериальная мотивация, госнаграды и т.д. Например, в этом году 22 наших сотрудника, которые давно работают на предприятиях и показали очень высокие результаты, получили госнаграды.

Когда ты соединяешь материальную и нематериальную части, то понимаешь, что у людей огромное количество входов в тот или иной процесс, огромное количество мотиваторов и возможностей, и это создает условия для тех, кто готов проявлять свою лидерскую позицию.

 

Перспективные проекты

— В вашей компании есть очень интересный праздник, связанный с чествованием трудовых династий…

— Да, это одно из новых направлений нашей работы с семьями. Мы собрали информацию о всех династиях сотрудников, которые когда-либо работали на наших предприятиях. Рекордом стала династия из 30 человек, чей общий трудовой стаж составил почти 500 лет. Прабабушки и прадедушки, их дети, внуки и правнуки росли и развивались вместе с компанией.

В этом году мы провели праздники династий в городах нашего присутствия, выбрали три самые большие династии по количеству человек и общему трудовому стажу, вручили им корпоративные медали, а также премии — по 150 тысяч рублей на семью.

В рамках Дня горняка мы также провели праздник для всех династий, которые приехали в Кировск, где приняли участие в торжественном шествии.

Для нашей компании корпоративные праздники — это масштабные события, которые никогда не ограничиваются только выплатой премий. Это мероприятие для всего города, когда на центральной площади организуются массовые гуляния с приглашением известных звезд, когда в парках и скверах проводятся мероприятия для детей, чтобы они могли покататься на аттракционах, принять участие в фотосессиях, конкурсах и квестах, послушать выступления молодежных и детских коллективов.

Такие праздники у нас обязательно проходят в День Химика в мае и в День Горняка — в августе.

Кроме того, уже пять лет мы организуем «Фестиваль добрых дел». Совместно с внешними партнерами рассказываем о своих достижениях в социальной политике, даем возможность нашим воспитанникам — детям, школьникам, студентам — показать свои поделки, разработки и т.д. На недавнем фестивале было около 50 различных локаций, с которыми познакомились многие жители региона. Это праздник для души, который очень сильно меняет отношение человека к компании, к тому, что она делает.

— Можете рассказать о новых проектах, которые находятся у вас в разработке?

— Сейчас мы хотим запустить новый большой проект по повышению качества услуг в области здоровья сотрудника, чтобы сотрудники думали о своем здоровье не только тогда, когда сталкиваются с проблемой, когда уже что-то болит, а пытались смотреть вперед. С одной из российских компаний мы запускаем проект по исследованию генотипа. Это будет генетический тест на основании анализа крови для ста руководителей компании, который позволит оценить предрасположенность к заболеванию, факторы риска, получить направление на дополнительные анализы в рамках ежегодных медобследований, чтобы руководитель, зная о генетической предрасположенности к заболеванию, сам мониторил этот вопрос. Не все, что выявляет генетический паспорт, может реализоваться, но при этом он дает возможность управлять здоровьем.

Еще одна новая идея — «персонификация льгот». Я хочу, чтобы льготы, которые предоставляет наша компания, были не общими, а персонализированными, чтобы сотрудник мог выбрать тот пакет, который ему интересен. Уверен, что это позволит нам более эффективно планировать бюджеты, понимать, что востребовано у сотрудников, а что нет. Проанализировав эту информацию, мы уберем все лишнее из нашего социального пакета и будем фокусировать внимание на развитии тех льгот, которые пользуются массовым спросом, а также разрабатывать новые.

Для того, чтобы начать этот проект мне нужен идейный человек, которого я сейчас ищу.

 

Дмитрий Бородич,

Работает в Группе «ФосАгро» с 2012 года, куда пришел сразу после окончания ВУЗа. Имеет технический опыт и представление о работе HR-процессов изнутри.

Последние 12 лет работал на различных позициях в управлении персоналом, прошел профессиональную переподготовку по программе «МВА Управление персоналом» и постоянно стремится совершенствовать свои знания и умения, передавать их другим

работникам и развивать систему наставничества и управления знаниями в компании.

За свою профессиональную деятельность неоднократно участвовал и руководил различными проектами в области оптимизации бизнес-процессов, автоматизации функций, разработке системы оплаты труда и мотивации, развитии бренда работодателя.

Большое внимание уделяет процессам профориентационной деятельности среди учащихся школ, СУЗ, ВУЗ с целью подготовки кадров для предприятий, популяризации рабочих профессий и развития профессиональных компетенций.

Одной из ключевых задач ставит перед собой вовлечение всех сотрудников в процесс управления персоналом, повышение уровня удовлетворенности и вовлеченности в рабочий процесс, развитие социальной и кадровой политики компании.

Является лауреатом рейтинга ТОП-1000 по версии ассоциации менеджеров России, входит в состав ТОП-100 директоров по персоналу.

 

Фото предоставлено экспертом, автор: пресс-служба «ФосАгро».