Эксперт по созданию и развитию сообществ, сооснователь Community University Евгения Курчатова (Роньжина) в рамках проекта Leaders Talk рассказала основателю медиаплатформы «Умная Страна» Ольге Ручьевой об образовательном проекте Community University, новых компетенциях лидеров, а также о трансформации модели лидерства.

«Тема комьюнити меня драйвит»

— Евгения, на что сейчас направлен фокус твоей деятельности? Первый ассоциативный ряд, который возникает при упоминании твоего имени, — это история, связанная с комьюнити. Наверное, если спросить, кто у нас в России является гуру создания сообществ, то у большинства именно ты будешь первой в ассоциативной линейке. Кто-то знает тебя, как директора экосистемы Сбера, который курировал тему, связанную с развитием метанавыков. В чем твой фокус сегодня?

— Сегодня я сосредоточена на развитии своего образовательного проекта, который называется Community University. Он сочетает все то, чем я занималась раньше. Сама модель университета построена как модель сообщества. Те направления, которые мы развиваем в рамках Community University, на наш взгляд являются ответом на вызовы, которые мы увидели, занимаясь предпринимательской деятельностью.

Университет, построенный по модели сообщества, подразумевает, что значительная часть образовательного процесса нацелена на передачу актуального опыта от участника к участнику. Это история про быстрые изменения, когда не работает система.

Модель образования, когда ты в 2023 году согласовал учебный план, в 2024 году обучаешь людей, а через два года они применяют полученные знания и навыки сегодня уже не работает. Эту модель необходимо постоянно переосмыслять, так как каждый год большая часть всех вводных меняется. Именно поэтому все что касается прикладных навыков о каком-то предмете у нас передается по модели P2P, когда партнёры делятся друг с другом полученным опытом. При этом методологическая часть, которая нацелена на развитие мышления или развитие метанавыков, остается неизменной.

— А как ты вообще пришла к осознанию необходимости создания такого проекта Community University?

— Я закончила бакалавриат и магистратуру Высшей школы экономики, факультет социальных наук. В то время я уже занималась собственным микробизнесом: у меня было агентство по организации праздников, потом клининговая компания, климатическая компания, то есть я занималась бизнесом, как миллионы людей в нашей стране. В определенный момент я заинтересовалась проектом «Бизнес Молодость», который продвигал мой одноклассник Миша Дашкиев и поняла, что мне нужны те знания и навыки, которые они дают. Это было то, что волновало меня как микропредпринимателя: где искать клиентов, как продавать, как работать с чеком и т.д. Я находила ответы в том контенте, который ребята выкладывали в социальные сети и в итоге решила пройти обучение. Это был 2011 год.

На программе «Бизнес Молодость» я оказалась в очень комфортной предпринимательской среде, мне это очень понравилась и возникла потребность продлить это ощущение. В итоге я предложила Мише сформировать профильное комьюнити, сделать историю для выпускников программы и получила добро на реализацию инициативы. На тот момент рынок сообществ в России был совершенно не развит, а предпринимательских не было вообще. В итоге в течение семи лет я занималась продвижением этого комьюнити. Вначале я работала только с выпускниками «Бизнес Молодости», а потом в «Бизнес Молодость» пришел Саша Волчек, который очень системно подходил к бизнесу, и предложил мне в целом заниматься сообществом предпринимателей «БМ». На тот момент в региональную сетку «БМ» входило уже 67 городов, а в определенные периоды их количество увеличивалось до 98.

Все это время я, в роли президента сообщества, занималась развитием «Бизнес Молодости» как сообщества. На десятый год существования проекта я вышла из него и создала свое уже международное сообщество предпринимателей. Ключевой идеей была консолидация лучших мировых практик и передача их российским предпринимателям. Мы ездили на значимые бизнес-события мира в Гонконг, Шанхай, Штаты, смотрели, что происходит в бизнес-среде и что из этого можно забрать и применить в России. В этом периоде я познакомилась с Андреем Ваниным, который позже стал старшим вице-президентом экосистемы Сбера. Мы проектно с ним работали по запуску «Деловой среды», он звал меня работать, но я отказывалась, так всю жизнь «топила» за малый бизнес и не представляла себя сотрудником корпорации.

Однако, поездив по международным сообществам, я поймала себя на экзистенциальном вопросе: я ищу лучшие мировые практики, ввожу их в Россию, а что я сама из этого могу применить? На этом фоне Андрей все-таки забрал меня в Сбербанк, так как пояснил, что Сбер является той самой поляной, где все эти индустриальные вещи, тренды можно реализовать. Он предложил принять участие в создании экосистемы, чтобы сформировать российский кейс, отличный от примеров, которые приводятся в учебниках MBA. В итоге на три года я стала корпоративным сотрудником Сбера и приняла участие в масштабной постройке экосистемы. Когда я пришла, у нас было 35 компаний и большинство из них — внутренние, а когда уходила в экосистему входило 9 индустрий, 78 компаний и все они были очень разные: от микрокреативных групп из 35 человек до компаний с 30 тысячами сотрудниками.

— Почему ты решила запустить собственный образовательный проект?

— В силу известных событий 2022 года по многим стратегиям экосистемы Сбера пошли большие корректировки, в том числе в плане кадров. Я оказалась перед выбором: дальше работать в другой команде или уходить в свой бизнес. Напомню, я всегда осознавала, что не являюсь корпоративным сотрудником и мне интереснее строить своё дело. На тот момент у меня уже был опыт преподавание комьюнити-менеджмента в вузах, в том числе в Плехановке, в финансовом университете, а также собственные курсы. В итоге мы с партнером начали развивать Community University.

Сейчас я четко понимаю, что Community University тот проект, с которым я готова пройти до конца жизни. Я поняла, что меня безумно драйвит эта тема и я прошла процесс отшелушивания, выкристаллизовывания себя.

Трансформация лидерства

— У тебя большой опыт соприкосновения с лидерами бизнес-сообщества через действия, а не только через неформальное общение. На твой взгляд, если провести ретроспективу, что поменялось в лидерских моделях за последние 10-15 лет? После 2022 года?

— Я бы выделила несколько слоев, причем не факт, что они как-то приоритизированы

На уровне мета-навыков конкретного лидера, на мой взгляд, сильно выросла значимость роли управления собой, а с 2022 года она усилилась еще больше. Это связано с информационной перегрузкой, с которой сталкивается любой человек, а для лидера — это критический фактор, так как ему нужно пропускать через себя очень много информации, принимать точные решения. За последние три года мир произвёл 90% информации от того, что было произведено за всю историю человечества. Это требует от лидера умения управлять своим вниманием, восприятием, чтобы мыслительные процессы не нарушались, а оставались точными для принятия решений.

Если говорить об уровне каких-то управленческих навыков, то лидеру сейчас приходится собирать очень разную команду. Это связано с ситуацией на рынке труда. Сегодня в одной команде может работать до 5 поколений: ребята в возрасте от 16-17 лет и специалисты 60+. При этом, согласно исследованиям, у каждого восьмого сотрудника диагностированная депрессия, у каждого четвертого биполярка или синдромом повышенной тревожности, то лидер сейчас — это тот человек, который создаёт среду для группировки этой максимальной разности, чтобы она могла соединяться хотя бы плюс-минус похожими сторонами, по аналогии с домино. За счет внутренних сплоченных групп у людей хотя бы немножко снижается уровень стресса.

Этот навык лидера сейчас стал очень востребованным, и он достаточно сложно формируется. Это свидетельство того, что от иерархического менеджмента мы переходим к горизонтальному, более гибкому менеджменту, который управляется через создание среды для людей. Если раньше это была функция условной HR-службы или отдела корпоративной культуры, то сейчас это функция непосредственно лидера, так как сам стиль лидерства меняется.

— То есть ты видишь два аспекта — личность и среда, которые очень важны с точки зрения трансформации лидерства. Личность, с точки зрения владения собой, потому что информационный перегруз, и навык управления, который требует не поручения сверху вниз, а создания сред. А почему ты погрузилась в мета-навыки и какова их роль в теме лидерства и комьюнити?

— В поступающих к нам запросах, в статистике я вижу рост рынка эзотерики, тренингов, психологии и т.д. С чем это связано? На мой взгляд с тем, что человеку сегодня сложно совладать с собой, в том числе из-за высокой степени информационной перегрузки, ослабления навыков управления собственным вниманием. Если говорить метафорично, то мы живём сейчас как на какой-то шоу-дискотеке, где наше внимание постоянно раздёргивается видосиком, рекламой, новостями. К человеку сегодня поступает больше информации, чем он физиологически способен переварить. При таком потреблении у нас теряется навык строить и видеть картину будущего.

Картина будущего рождается из сильного мета-навыка воображения, а когда мы ее потребляем в основном через короткие видео, не анализируем мысли, картина очень быстро сменяется и приводит к тому, что руководители, лидеры теряют навык строить стратегии, управлять собой и командой.

Когда я начала изучать этот вопрос, то увидела, что самой ключевой потребностью для человека сегодня является получение навыка управлять своим вниманием, чтобы забирать в информационном потоке только то, что тебе нужно. А далее уже по цепочке идут такие навыки, как внимание, восприятие, мышление, воля, которая рождается из мышления, когда у нас появляется смысл в действиях. Это связка ключевых навыков, которые в итоге создают в шумящем информационном контексте уверенного лидера, формирующего будущее.

— Какие навыки из перечисленных тобой являются стратегически важными? Без каких навыков лидеру невозможно перейти в новый формирующийся мир?

— Внимание, восприятие, мышление, воля и вера. Причем вера, не как религиозное понятие, а как состояние. Если немного расшифровать эти навыки, то:

• Внимание — это фонарик, который мы можем направлять в определенную сторону и управлять им, чтобы увидеть ту информацию, которая нам нужна.
• Восприятие — это стёклышко, через которое мы смотрим на всё происходящее. Эти стеклышки можно менять под нужную задачу.
• Мышление — это то, как мы мыслим, разные способы мышления.

Еще раз подчеркну, что ряд глубоких процессов, которые рождают инсайты, не рождаются в дофаминовом употреблении ленты социальной сети. Они рождаются только если мы задержались на 2-3 минуты в какой-то мысли, а сейчас это могут сделать единицы.

• Образование — это то, что помогает не блистать и раскидываться идейками, а оформить мысль, которая рождается при взаимодействии с другими людьми, при формулировании, вербализации какой-то идеи и получении признания от других людей. Для этого требуется взаимодействие людей друг с другом.
• Воля — это то, что рождается как следствие смысла. Воле можно помочь фонариком и говорить: «так, сейчас я не пойду скролить ленту, потому что вот у меня есть смысл, ради которого я сделаю другое действие».

На мой взгляд, сегодня это ключевые навыки лидера, которые дают ему возможность не жить как биомасса.

Лидер тот, кто видит будущее

— Какие еще тренды ты наблюдаешь в плане трансформации лидерства? В том числе, с точки зрения визионерства, развития лидерской модели?

— Мне кажется, что, рассуждая о развитии лидерских моделей, стоит говорить не только о том, что изменилось, но еще и о том, что не меняется. Лидер — это тот, кто видит будущее, потому что за тем, кто видит будущее и говорит: «будет вот так», и это потом сбывается, идут люди. И чем чаще человек увидел будущее и его прогноз оправдался, тем больше за ним будет идти людей. Для этого необходимы те мета-навыки, о которых мы ранее говорили.

Так что лидеры — это те, кто видит будущее, создает для людей смыслы, помогает людям увидеть и сформировать эти смыслы. Об этом следует помнить, так как длинные стратегии чаще всего строятся вокруг того, что не меняется.

— Как стать человеком, который умеет видеть это будущее? Думаю, что этот вопрос сейчас возникает у каждого родителя, который задумывается о будущем своих детей. В Community University ты также наверняка видела много кейсов с запросами родителей на то, чтобы «мой ребёнок стал лидером». Можно ли сформировать это умение видеть будущее и вести за собой?

— Большая часть лидерский качеств закладывается генетически. От того, как ребёнок до шести лет взаимодействовал с обществом, у него впоследствии складываются все ролевые модели. Если говорить о предрасположенности к лидерству, то она проявляется именно в этом возрасте.

Дальше она может развивается не у всех, так как помимо естественного таланта лидерские качества необходимо тренировать и нарабатывать. Здесь речь идет о развитии воображения, что можно делать через множество путей: начиная от художественных, творческих вещей, заканчивая чтением, которое формирует в сознании ребенка картинки. С другой стороны, видеопотребление снижает воображение, так как дает тебе готовую картинку и не заставляет тебя думать.

Возможности для гиперпланирования ослабляют мышцу прогнозирования. Ранее, когда мы договаривались с человеком о встрече через несколько дней, мы не могли с ним созвониться и отменить встречу, мы должны были рассчитать дорогу, не зная ситуацию на маршруте. Люди тренировали мышцу просчёта на несколько шагов вперёд, закладывания каких-то временных люфтов и так далее. Сейчас у нас есть гиперпланирование, электронные календари, навигаторы, уведомления и прочее. В результате наше видением ослабевает

У нас в Community University есть еще один интересный подход — усиливать сильное. В контексте ограниченности ресурса сейчас постоянно встает вопрос куда направлять внимание. Например, невозможно играть в лотерею «кем ты будешь работать через 10 лет» и предсказать профессию ребёнка. Но усиливая свои сильные стороны, ты всегда будешь конкурентоспособным и всегда будешь показывать результат выше среднего. Если же ты пытаешься просто гнаться за каким-то трендом, то каждый раз в этой трендовой теме будешь показывать результат ниже среднего.

Именно поэтому мы говорим о необходимости личной траектории в развитии стратегии образования детей, собственной стратегии жизни, стратегии бизнеса. Этот принцип работает везде одинаково:

• Если мы усиливаем свои сильные стороны, то всегда будем конкурентоспособны.
• То же самое касается будущей профессии ребёнка. Если родители постоянно усиливают то, к чему у него есть предрасположенность, если сам ребенок работает над усилением своих возможностей, он всегда будет востребован как бы не менялись тренды.
• Если бизнес что-то делает очень хорошо, то усиливая эти компетенции, он всегда будет востребован.

Евгения Курчатова (Роньжина),

Эксперт по созданию и развитию сообществ, 

Сооснователь Community University, 

Член Экспертного совета Ассоциации волонтерских центров. 

Обладатель благодарственного письма от президента РФ Путина В.В.

Мама двоих детей.

Фото предоставлено экспертом