Начальник Центра бренда работодателя и развития человеческого капитала ОАО «РЖД» Станислав Сугак рассказал директору образовательно-консалтингового центра Smart Country («Умная страна») Елене Антоновой о нюансах работы с брендом работодателя, кодексе деловой этики компании, а также о том, как компания привлекает кадры.
От технологий к людям
— Станислав, расскажите, пожалуйста, как вы пришли к работе в Центре бренда работодателя и развития человеческого капитала РЖД?
— Я железнодорожник в пятом поколении. Нашей династии более 200 лет, но по меркам железнодорожников это еще маленькая династия — у нас в компании есть династии, которым более 1000 лет.
В школе я хотел быть айтишником. А родители надеялись, что я буду продолжать династию. В итоге я поступил на специальность «Информационные системы» в железнодорожный вуз – у меня получилось совместить желание семьи со своими интересами. И нисколько об этом не пожалел.
В 2005 году, после окончания Самарской академии путей сообщения, пришел на железную дорогу программистом. Трудился в блоке, связанном с ИТ. Параллельно активно и результативно занимался общественной деятельностью, возглавлял Совет молодых специалистов Куйбышевской ж. д. Через некоторое время получил предложение заниматься в РЖД работой с молодёжью, но уже на профессиональном уровне, и в Москве. В 2010 году стал руководителем проектов Центра молодёжных проектов РЖД, а позже возглавил его, отвечал за молодёжную политику уже в масштабах всей компании. С этого момента, можно сказать, я и стал профессионально заниматься работой с людьми — это меня и привело в итоге в 2020 году в ЦБР (так сокращенно называется наш Центр бренда работодателя).
— Интересный профессиональный трек. Получается, что все начиналось у вас в формате «человек — машина», а сейчас трансформировалось в формат «человек — человек». Вас устраивает то, как повернулась ваша карьера?
— Когда я начал работать в ИТ-блоке, почти сразу понял, что постоянно смотреть в экран и писать код – это не совсем то, на чем хочется остановиться. Позже перешел в службу корпоративной информатизации, где занимался внедрением новых технологий на железной дороге — этот этап был интереснее. Мне нужно было ездить, договариваться с людьми, смотреть, как работают новые технологии на предприятиях. Эта история была более «живая». В ИТ-блоке я дорос до начальника сектора эксплуатации информационных систем. В карьерном плане это был действительно большой прогресс — занять руководящую позицию в управлении дороги в таком молодом возрасте. Но все-таки большее удовлетворение я стал получать позже, когда делал первые профессиональные шаги в работе с людьми в Центре молодежных проектов. У Центра была очень благодатная целевая аудитория — активная молодежь. Этот опыт помог мне в выстраивании процессов внутренних коммуникаций, когда я перешел в Центр внутренней политики и развития корпоративной культуры. В итоге я полноценно начал развиваться в сфере управления персоналом. Конечно, поначалу было тяжеловато, потому что работа с людьми достаточно сложная — многому пришлось учиться.
— Какие основные вызовы для себя обозначили в новой сфере?
— Первое — это необходимость досконально изучить трудовое законодательство, а также соблюдать его. Эти знания мне пригодились, когда в 2014 году я стал начальником отдела управления персоналом в одном из филиалов РЖД. Наше законодательство в первую очередь защищает работника, и только во вторую — работодателя. Есть очень много нюансов, связанных с обязательствами работодателя в отношении работника, а также с корпоративными документами, распоряжениями, положениями компании.
Вторая история — работа с людьми, управление командой. Одно дело, когда ты сам исполняешь, другое — когда кому-то доверяешь выполнить задачу. Каждый человек индивидуален — со своими проблемами, чаяниями, ожиданиями, убеждениями и соображениями. К каждому нужно найти подход.
Центр бренда работодателя
— Когда в компании появился Центр бренда работодателя как отдельная структура?
— В конце 2019 года в компании было принято решение о создании такого центра. Это подразделение было призвано заниматься HR-брендом и развивать внутренние коммуникации. И я по-настоящему горжусь тем, что после рассмотрения внутренних и внешних претендентов на должность начальника центра руководство компании остановилось на моей кандидатуре. И хотя тема мне действительно была близка и достаточно понятна, я пошел учиться основам развития бренда работодателя — на тот момент это уже была целая наука.
— Как формировалась команда Центра?
— Мы искали баланс между теми, кто понимает железную дорогу изнутри, и экспертами в области коммуникаций, развития HR-бренда. На стыке двух этих, можно сказать, философий рождались интересные идеи и проекты.
Кроме меня, в команду центра вошли на первом этапе еще 17 человек. Кого-то из них я знал лично. Большую часть из-за ковидных ограничений, которые были введены в марте, пришлось принимать по собеседованию онлайн, удаленно подписывать с ними трудовой договор. Несколько месяцев мы работали, не видя друг друга вживую. И только потом начали выходить с удаленки, знакомиться. В июле 2020 года наша команда впервые собралась вместе очно.
Хочу отметить, что, несмотря на все эти сложности, команда в итоге сложилась отменная. Мы неоднократно побеждали в разных конкурсах и премиях, признавались лучшей командой года внутренних коммуникаций на премии «Интеркомм». В 2021 году мы взяли «серебро» в международной премии как команда внутренних коммуникаций года.
— Какие задачи были поставлены перед Центром?
— Во-первых, это развитие бренда работодателя. То есть повышение узнаваемости компании на рынке труда, эффективная коммуникация с нашими целевыми аудиториями, позиционирование для них РЖД как привлекательного места работы. Плюс повышение лояльности самих работников.
Во-вторых, мы отвечаем за организацию внутрикорпоративных коммуникаций — по сути, это неотъемлемая часть развития бренда работодателя. На сегодняшний день в РЖД сложилась экосистема внутренних коммуникаций — от новостных разделов на Сервисном портале, корпоративного мессенджера и рассылок по электронной почте до «Горячей линии», «Приемной руководителя» и корпоративных СМИ. Одни каналы — для новостей, чтобы все были в едином поле. Другие — для сбора мнений, чтобы руководство слышало свою команду и принимало верные решения. Третьи — для живого диалога на работе, в сообществах и на мероприятиях. Особое внимание уделяем языку общения – стараемся говорить со всеми нашими аудиториями просто и понятно, максимально доступно, даже если речь идет о сложных вещах.
И в-третьих, развитие корпоративной культуры. Тут речь идет о том, чтобы все работники компании придерживались одних и тех же принципов и правил поведения. Ведь именно общие ориентиры помогают организовать слаженную работу на единый результат. Это очень важно для такой большой и территориально распределенной компании, как РЖД, — у нас работает более 700 тысяч человек в 77 субъектах РФ. Кроме того, эти ориентиры также важны и для соискателей: они показывают, какая культура в команде железнодорожников.
— Можете подробнее рассказать о наиболее значимых, с вашей точки зрения, проектах?
— В первую очередь я бы хотел сказать о работе над ценностным предложением (EVP), это основа бренда работодателя. Стояла задача сформулировать комплексный образ работы в РЖД и ряд преимуществ, которые компания предлагает для сотрудников и кандидатов на рынке труда.
Если говорить коротко, то мы пришли к позиционированию компании как работодателя через 4 ключевых преимущества. Во-первых, это масштаб задач. В самом деле, нам есть чем гордиться — у железной дороги в России почти двухвековая история, мы крупнейший работодатель, который реализует масштабные, сложные и амбициозные проекты, к которым каждому соискателю было бы интересно присоединиться, чтобы раскрыть свой потенциал. Например, это создание первой высокоскоростной магистрали, БАМ 2.0, беспилотное движение, развитие квантовых коммуникаций и т. п.
Во-вторых, технологичность продуктов и услуг. Здесь мы показываем, что на железной дороге цифровизацией охвачены не только производственные процессы, но и взаимодействие работника и работодателя. Наиболее яркий пример — Сервисный портал работника. Это внутренний аналог Госуслуг, крупнейшая корпоративная платформа, позволяющая в один клик оформлять и получать необходимые документы в области трудовых отношений, а также корпоративные льготы и услуги.
В-третьих, забота о людях и окружающей среде. Тут наш «козырь» — это Коллективный договор, который по праву считается одним из лучших на рынке. Мы показываем, что забота о работнике, его семье и пенсионерах на железной дороге понимается комплексно. Это и помощь наставника, и поддержка комфортной рабочей среды, и бесплатное медицинское обслуживание, и конкурентная заработная плата, которая ежегодно индексируется. Говорим также о корпоративной ипотеке, дополнительных выплатах к отпуску, особой поддержке молодых специалистов и семей с детьми, — в общем, обо всех тех мерах, которые делают компанию островком стабильности в наше непростое время.
И четвертое преимущество ОАО «РЖД» как работодателя — это возможности для роста и развития. Позиционируем РЖД как компанию возможностей, в которой могут найти применение своим талантам представители практически любой профессии — от инженеров и машинистов до IT-специалистов, экологов и медиков. И построить, при желании, отличную карьеру.
Конечно, чтобы выстроить этот нарратив, потребовалось время. Только работа над ценностным предложением работодателя шла около двух лет. Чтобы сформулировать эти предложения и понять, как они «зайдут» на нашу аудиторию, нужно было изучить, что знают, понимают и думают про работу в РЖД люди на внешнем поле, а также что сами сотрудники говорят про работу, про компанию, рекомендуют ли они трудоустройство в РЖД своим родным, друзьям и знакомым. Все это нужно было просчитать.
— Как построили эту работу?
— Сложность была в том, что мы двигались параллельно по нескольким направлениям, фокусируясь и на внешней, и на внутренней аудитории. Человек из внешнего контура, получивший информацию о бренде работодателя, должен видеть, как преимущества, о которых он узнал, реализованы непосредственно в компании. Сегодня нередки случаи, когда работодатели с разных рынков дают яркую и интересную картинку о своих брендах, а человек после трудоустройства видит совсем другое. Мы хотели избежать таких ситуаций.
Поэтому практически одновременно с разработкой ценностного предложения работодателя мы обновили Кодекс деловой этики, в котором зафиксировали шесть базовых принципов корпоративной культуры и описали их через глагол «делать»: «Делаем, уважая людей», «Делаем командой, достигая общую цель», «Делаем надёжно», «Делаем эффективно, сохраняя ресурсы», «Делаем лучше», «Делаем для страны».
В таком подходе есть своя логика — ведь РЖД воспринимается и работниками, и соискателями как стабильная компания, которая реализует масштабные проекты по всей стране. За всеми этими проектами и реальными делами стоят люди. Отрасль всегда опиралась на людей, для которых работа не пустой звук. На понимании этих двух факторов в итоге мы сформировали новое позиционирование компании как работодателя: «РЖД – для людей дела». Сегодня этот слоган — лицо нашей компании как места работы, он хорошо запоминается и выражает суть компании и ее работников.
Два этих проекта — EVP и Кодекс деловой этики — стали базисом для работы нашего центра и в целом всей компании с точки зрения продвижения бренда работодателя, репутации, развития корпоративной культуры и делового поведения. Сейчас, инициируя изменения, мы в первую очередь смотрим, соответствуют ли они нашему EVP, духу нашей культуры.
С другой стороны, эти два проекта дали возможность раскрыться всей нашей команде. У нас немало своих звезд. Тех, кто на своем пути имеет высокие достижения в профессии — в маркетинге и коммуникациях, графическом дизайне, в сфере управления персоналом и так далее. Вместе мы творим, по признанию многих коллег и профессионального сообщества, яркие, запоминающиеся проекты. Дела, которые действительно позволяют видеть РЖД привлекательным работодателем.
— Какие исследования вы проводили, чтобы выявить сильные стороны и ключевые преимущества компании?
— Мы опирались на исследования, которые проводились среди работников и потенциальных соискателей. Были проведены опросы среди соискателей, в них было вовлечено почти 6,5 тысяч человек. Проводились воркшопы с руководителями и топ-менеджерами РЖД. Организовали порядка 70 фокус-групп на полигонах железных дорог, провели внутренний онлайн-опрос более чем с 8 тыс. сотрудников. Также изучали международные и российские практики компаний из разных индустрий. На основе этой работы и были выделены основные «инсайты» и ключевые преимущества бренда РЖД как работодателя.
— Как я понимаю, и сегодня исследования остаются важным направлением в работе Центра?
— Да, это так. Мы ежегодно проводим исследования по разным факторам трудовой жизни: замеряем удовлетворенность работой, зарплатой, условиями труда, культурно-массовыми мероприятиями, социальным пакетом, отношением руководителя. Ежегодно в этом опросе принимают участие около 220 тысяч человек. Это очень серьезная статистика, которая позволяет видеть даже небольшие колебания в такой крупной компании, как РЖД.
С каждым годом я наблюдаю, что в ответах есть позитивные тренды и тенденции. Например, с 2023 года мы наблюдаем рост критерия «отношение руководителя» — по 3-4% в год. Конечно, на эти показатели влияет много факторов, в первую очередь работа Департамента управления персоналом, но вклад команды Центра, безусловно, тоже есть. Возьмем онлайн-приёмную руководителя, это сервис, который появился как инструмент развития культуры диалога в компании. Кстати, тоже один из первых наших проектов, мы запустили его в 2021 году на базе Сервисного портала.
Благодаря этому сервису у каждого работника появилась возможность отправить обращение руководителю своего предприятия — это может быть вопрос, просьба или предложение. Никогда прежде в компании общение сотрудников и руководства не было таким простым, буквально в пару кликов. Особенно это удобно для больших подразделений, где работают сотни или тысячи человек, и обратиться к руководителю лично и быстро зачастую нет возможности. Важно, что руководитель должен рассмотреть это обращение в течение 10 дней. Если он не рассмотрит его, или ответ не удовлетворит работника, обращение будет переадресовано на уровень выше. Вышестоящий руководитель должен ответить и решить вопрос. Кстати, ответ руководства работник может оценить по шкале от 1 до 5. Благодаря обратной связи теперь выстраивается рейтинг внимания руководителя: он отражает, насколько сотрудники удовлетворены ответами руководителя. Вот так, шаг за шагом, постепенно меняется корпоративная культура компании. Очень интересно наблюдать, как всходят плоды из семян, которые ты посадил несколько лет назад, и ты видишь, как через эти всходы принимаются решения, которые меняют компанию, делают ее комфортнее для работников.
Я считаю, что задачи, которые поставлены перед ЦБР, нам удается решать, при поддержке всех руководителей социально-кадрового блока РЖД. Но впереди еще очень много работы, и я смотрю в наше будущее с оптимизмом.
Кодекс деловой этики ОАО «РЖД»
— Можете привести конкретную историю, как вы продвигаете в компании положения Кодекса деловой этики? И как вы понимаете, что отрабатываете эффективно?
— С одной стороны, мы делаем акцент на обучении, чтобы работник знал о существовании кодекса, понимал, что в нем написано, какого поведения ждет от него компания, ну и самое главное — чтобы он действовал в соответствии с кодексом. Эту работу мы проводим совместно с подразделениями в нашем HR-блоке, с Корпоративным университетом, через который проходит много руководителей в части обучения разным софт-компетенциям. Также проводятся сетевые школы и семинары. Вовлекаем в эту работу руководителей, топ-менеджмент, а также генерального директора, который регулярно в своих выступлениях транслирует важность корректного делового поведения с коллегами, подчиненными и клиентами.
С другой стороны, цифровая среда позволяет вносить определенный элемент геймификации в обучение. Например, на Сервисном портале в числе 70 социально-кадровых и коммуникационных сервисов есть раздел «Скажи спасибо коллеге». Вот так мы продвигаем идею, что коллег, да и в целом людей, нужно уважать, благодарить. Уже почти 4 миллиона «Спасибо» отправили друг другу коллеги.
— Есть ли у вас ситуации, когда человек нарушает кодекс? Какой предусмотрен алгоритм действий?
— Если такой прецедент возникает, то его рассматривает комиссия по деловой этике. Она работает системно, при этом достаточно лояльно. На моей памяти только несколько случаев, когда после рассмотрения комиссии к коллегам применяли дисциплинарные меры. Причины? Некорректное отношение к сотрудникам. Мы убеждены, что к людям любых профессий и должностей, в том числе к представителям рабочих специальностей, нужно относиться очень бережно. Особенно эта тема чувствительна сегодня — в условиях жесткого дефицита персонала на рынке. Важен каждый сотрудник.
Борьба за кадры
— Как вы справляетесь с дефицитом кадров? Сейчас вы привели пример сохранения трудового капитала, а как привлекаете новых сотрудников?
— У нас разработан комплекс мер, который дает результат.
· В компании выстроена собственная система рекрутинга. На каждой железной дороге открыты отделы подбора персонала, они работают на единой цифровой платформе, которая синхронизирована с корпоративными кадровыми системами.
· После отклика на вакансию соискателю перезванивают из единого колл-центра и берут его резюме в работу, оно попадает в единую базу данных. В ней на сегодняшний день почти 2 миллиона человек.
· Мы отслеживаем переход кандидата из одной стадии в другую: телефонное собеседование, собеседование с руководителем, медицинская комиссия, прием на работу.
· Централизация рекрутинга позволяет поддерживать единый подход к планированию и размещению рекламы на различных информационных ресурсах — от работных сайтов до соцсетей или наружной рекламы, а также единый подход к описанию вакансий. Теперь кандидаты в любой точке страны видят узнаваемый, единый бренд работодателя, у компании есть свое «лицо».
· В компании реализуется единая маркетинговая кампания. Благодаря ей мы точно понимаем, в каком регионе, населенном пункте что работает — будь то лидогенерация в телеграм-каналах или объявление на базе внутренней инфраструктуры.
· У нас есть Карьерный портал, который ежемесячно посещают более 250 тысяч человек. Ежегодно количество трудоустроенных через этот источник растет на 40-50%.
· Активно используем адресные инструменты в подборе. Среди спецпроектов отмечу «Дни РЖД» — формируем так называемые мобильные бригады, которые выезжают в малые населенные пункты с численностью населения до 30-50 тыс. человек. Готовим там коммуникационные брендированные площадки, чтобы вживую общаться с потенциальными соискателями. В рамках проекта «Регионы-доноры» ищем кандидатов внутри компании, которые готовы переехать в другой регион, где не хватает персонала.
Кроме того, в РЖД есть собственные учебные центры, где идет подготовка рабочих кадров, доступно обучение по более чем 100 железнодорожным профессиям. По стране сейчас свыше 70 учебных подразделений — от Калининграда до Сахалина. Обучение занимает несколько месяцев, в зависимости от выбранной специальности. Ежегодно в центрах проходят подготовку 25-30 тысяч человек. Со студентами мы подписываем ученический договор, затем принимаем на стажировку, выплачиваем неплохую стипендию, предоставляем общежитие. После сдачи экзамена человек подписывает уже трудовой договор и приходит к нам на работу.
— Сейчас на рынок труда выходит в основном поколение Z. Отслеживаете ли вы тренды в поколении Альфа? Понимаете, как будете искать общий язык с ними?
— С молодежью мы всегда очень плотно и хорошо работаем. Трудно найти компанию, у которой был бы такой же богатый опыт ранней профориентации, как у нас. В РЖД есть даже свои детские сады! Есть свои РЖД-лицеи, кроме того, компания развивает сеть РЖД-классов в муниципальных школах. Компания активно участвует на федеральных образовательных площадках, таких как «Большая перемена», это дает нам возможность работать с молодыми талантами по всей стране.
В системе РЖД мы сохранили уникальные профориентационные объекты — 26 детских железных дорог, где дети пробуют себя в железнодорожной профессии. Там есть небольшие вагоны, станции, вокзалы, продажа билетов. Летом такие дороги пользуются большим спросом у родителей с детьми. Сами ребята работают в качестве машинистов, дежурных по станции и т.д.
Подготовка к работе на детской железной дороге начинается с шестого класса. Мы даем углубленные знания по математике и физике, проводим кружки по моделированию, занимаемся с ребятами в «Кванториумах» по таким направлениям как робототехника, энергетика, виртуальная и дополненная реальность, IT.
Дальше у нас работает система целевой подготовки в железнодорожных вузах и колледжах. В год мы выдаем около 6 тысяч целевых направлений для тех, кто поступает учиться по целевому набору, а после получения диплома придет к нам на железную дорогу. Это четко выстроенная работа с персоналом с учетом ухода сотрудников РЖД на пенсию.
В итоге у нас хороший баланс между поколениями. Сегодня треть персонала в компании — молодежь, и это хорошее свидетельство тому, что мы умеем говорить с новыми поколениями на одном языке.
— Тем не менее, по результатам опросов и исследований мы видим, что у молодежи популярность железной дороги и транспортной отрасли пока уступает нефтегазовому сектору, банковской сфере, IT, творческим профессиям.
— В большинстве опросов транспорт, действительно, находится во втором десятке предпочтений. Но вот вам факты, а не мнения: мы проанализировали портрет людей, которых приняли на работу в прошлом году, их семейное положение, возраст. Всего в компанию пришло более 100 тысяч человек. Отмечу, что 65% новичков это люди в возрасте до 35 лет, и это без учета студентов-практикантов, которых мы не включили в исследование. Половина от принятых молодых работников составили ребята 18-21 год! То есть в РЖД приходит молодежь. Для нас это важнейший показатель, сегодня он нас радует.
Курс на семейноцентричность
— Многих драйвит в последнее время тема семейноцентричности бизнеса. Какие шаги вы делаете в этом направлении и как это влияет на бренд работодателя?
— Как я уже отмечал, история с династиями для нас — одна из важнейших традиций. В прошлом году мы вошли в Книгу рекордов России как предприятие с самым большим количеством династий.
Думаю, что эта преемственность во многом обеспечена социальной составляющей нашего корпоративного пакета. В составе РЖД остались ведомственные детские сады, открываются РЖД-классы, мы организуем целевую подготовку студентов в вузах и колледжах. То есть наши сотрудники понимают возможности формирования карьерного трека для своих детей на много лет вперед.
Что касается истории, связанной с демографией, то это отдельный фокус внимания. Компания поддерживает семейные ценности через выплаты при рождении детей, дополнительные льготы родителям, через субсидии при оплате ипотеки. При рождении пятого ребенка у сотрудника списывается вся задолженность. Есть семейные конкурсы, фестивали семейных и традиционных ценностей. Также мы поддерживаем спортивные и творческие инициативы сотрудников и членов их семей. Департамент социального развития постоянно совершенствует форматы и подходы в этом направлении.
В последнее время мы начали организовывать в наши санатории тематические спортивные заезды и фитнес-туры. Здесь у железнодорожников формируется определенная общность, еще один элемент для создания базового уровня доверия.
— А есть ли у вас клубы по интересам?
— Огромное количество и самых разных. Например, у нас есть координационный совет по улучшению условий труда и поддержке женщин в компании, под эгидой которого реализуется множество мероприятий для прекрасной половины нашей компании. Есть агенты ЗОЖ, которые продвигают спорт, инициируют различные активности, есть молодежные объединения. Есть активности преимущественно для мужчин: чемпионаты по футболу, бильярду, рыбалке и другие. Большую работу по поддержке такой деятельности проводит наш железнодорожный профсоюз, отмечу, что 93% работников ОАО «РЖД» — члены РОСПРОФЖЕЛ. Словом, множество возможностей проявить и реализовать себя даже за пределами рабочего места.
Рекомендация эксперта
— Можете дать топ-5 рекомендаций нашим читателям, как улучшать бренд работодателя?
— Обозначу их в общих чертах:
· Не стоит задавать себе вопрос: заниматься брендом работодателя или нет? Мнение о вас на рынке точно есть. Какое — вот это нужно осмыслить и понять. Поэтому, прежде чем что-то делать, нужно понять, в каком состоянии находится ваш бренд работодателя сегодня, что о вас реально думают, понимают и знают как снаружи, так и внутри компании. Нужно провести исследования.
· Далее идет большая работа по формулированию гипотез и смыслов, которые вам важно заложить в платформу бренда работодателя. И транслировать вовне нужно то, что соответствует внутреннему содержанию.
· Также параллельно нужно смотреть, что можно улучшить и развить внутри компании, чтобы бренд работодателя становился более привлекательным. Это значит, нужно выстраивать работу со своими сотрудниками, повышать их удовлетворенность, мотивацию, вовлеченность, развивать корпоративную культуру. Работники должны быть готовы рекомендовать компанию как работодателя своим друзьям и знакомым.
· В процессе этой работы нужно проводить контрольные замеры через опросы, чтобы понимать, правильные ли вы делаете шаги, и корректировать стратегию.
· И наконец, дополнительная, но очень важная рекомендация: то, что вы и ваша команда делаете, нужно делать с душой. И тогда это точно будет двигать вперед ваш бренд работодателя.
Фото предоставлено пресс-службой АО «РЖД»
