Заместитель председателя Совета директоров АО ХК «СДС» Анастасия Горелкина рассказала сооснователям клуба «Семья и корпоративная среда» Ольге Ручьевой и Алексею Чегодаеву о семейных корпоративных программах, которые реализуются на партнерских предприятия компании, о том, почему «СДС» делает ставку на семейноцентричность, и почему для работы в команде очень важна искренность и умение слышать друг друга.

Курс на семейноцентричность

— Анастасия, ваша команда запускает много интересных проектов. Откуда берете эти идеи? Может быть, у вас есть какие-то семейные истории, благодаря которым вы решили продвигать эти инициативы?

— Тема семьи у нас возникла, когда мы только начали формировать корпоративную социальную политику и создавать корпоративные программы. Мы поняли, что не можем привлечь людей на мероприятия в выходные, в вечернее время, так как они не хотят отрываться от семьи.

В итоге мы начали проводить мероприятия для семей сотрудников, например, спартакиады. Сегодня это одно из наших самых важных корпоративных событий, которое происходит дважды в год — зимой и летом. Каждая наша партнерская компания выставляет на спартакиаду свою команду, и они соревнуются между собой по 12 видам спорта. Наша компания поддерживает большой профессиональный спорт — волейбольный клуб «Кузбасс» и чемпиона России по хоккею с мячом команду «Кузбасс». Лучшие элементы экосистемы этих клубов мы перенесли на корпоративный спорт. Команды, болельщики. Эмоции и накал борьбы — все как в большом спорте.

При этом мы пошли дальше. На спартакиады приезжают семьями. Отдельные соревнования проводим для детей, есть семейный конкурс, и уже традиционный забег здоровья, в котором участвуют и дети, и взрослые. Зимой мы участники бегут на лыжах, а летом это легкоатлетический забег. И тут нет победителей. Все участники получают медали. К слову, в таких забегах участвуют и руководители предприятия. Я сама тоже бегу, причем на самые длинные дистанции — 10 км. В этом году к нашей спортивной истории присоединились и представители старшего поколения — наши ветераны. И, что особо порадовало, некоторые семьи приехали в полном составе — бабушки, дедушки, мамы и папы вместе с детьми.

Если говорить лично обо мне, то мне эта тема тоже очень близка. Много лет назад, когда я начинала строить карьеру, когда у меня еще не было семьи, я мечтала стать суперруководителем, максимально реализовать себя. Сейчас я понимаю, что без семьи и без того, что она тебе дает полноценно развиваться невозможно. Семья — это тыл, который позволяет тебе чувствовать уверенность и защиту в моменты стресса. Перелом в моей карьере произошел, когда я поняла, что работаю не ради зарплаты или карьеры — для меня первично то, что у меня есть любимый муж, дети, и я понимаю, что дома меня всегда ждут. После того как семья вышла на первый план, ушел страх что-то потерять, что-то сделать не так, и ощущения от работы стали другими. Поэтому те проекты, которые я запускаю сейчас, нацелены на заботу о сотрудниках и их семьях. Моя команда близка мне по ценностям. Для меня это очень важно, так как при совпадении ценностей люди хорошо ориентируются в проектах, могут открыто сказать о проблемах и выдвинуть предложения, болеют за результат. То есть как в семье: при одинаковых целях все друг друга поддерживают. Так что семейноцентричность важна не только в рамках семьи, но и в коллективе.

— У вас в компании есть тематические сообщества, в том числе и мужские. Сотрудники занимаются охотой, рыбалкой, ездой на квадроциклах и снегоходах. Это их инициатива? С чем связано ее возникновение и что это дает компании?

— У нас очень много активностей для людей, праздников. Но, как правило, речь идет о каких-то конкретных историях. Будь то спорт или профессиональные праздники. А больше года назад наш акционер предложил новый подход к объединению людей. В итоге родилась идея пригласить людей в сообщества по интересам. Причем мы спросили у людей, какие именно темы могли бы быть им интересны. Первыми были квадроциклисты. Потом рыбаки. Затем охотники, туристы, кулинары, любители бани. Сейчас сотни людей встречаются на выходных, осваивают вместе новые маршруты, рыбные места, ходят в походы, делятся рецептами блюд.

В таких сообществах люди — работники разных предприятий со своими мужьями и женами занимаются тем, что любят. Между ними стираются границы, возникает доверие. Люди искренне говорят о реально важных проблемах становится более искренними.

По такому же принципу у нас родилась традиция отмечать День семьи, любви и верности. Этот день – настоящий праздник для семей наших работников. Это что-то похожее на большой парк культуры и отдыха, в котором есть место и играм, и празднику, и совместному творчеству.

Под семью мы несколько лет назад «скорректировали» и новогодний корпоратив, детский утренник.

— У вас есть целый департамент спорта? Зачем?

— Да, спортом в компании занимается отдельный департамент, а на каждом предприятии свой спортклуб или руководитель спортивного направления. Кроме того, у нас есть обучающий центр, своя система оценок, свои сборные на каждом предприятии, которые соревнуются между собой. Спорт — очень важная составляющая нашей корпоративной жизни. Спартакиады — это кульминация всего того, что мы делом за весь год. А круглый год у нас идет чемпионат. Кроме того, наши команды участвуют в городских региональных соревнованиях.

— Как у вас выстроена работа с молодежью?

— Все вышеперечисленные программы позволяют нам выявлять активных молодых сотрудников, давать им возможности для кадрового роста, помогать решать социальные вопросы. В компании есть конкурс, который позволяет определять талантливую молодежь, раскрывать потенциал специалистов. У нас есть возможность карьерного роста на разных предприятиях холдинга, а после формирования необходимых компетенций можно пойти на учебу в школу директоров и занять руководящие позиции. Это очень жесткое сито и только 10% тех, кто через него проходят, становятся топами. Например, я стала руководителям, пройдя именно по этому пути. Сейчас я отвечаю за 32 предприятия. В сфере моей деятельности: туризм, пищевые перерабатывающие производства, медиа и другие.

То есть у нас очень разнообразные истории в части карьерного роста и развития людей. За счет такого социального контура они получают очень большие возможности. Чтобы мы не говорили про социальную политику, но если у человека не будет карьерного роста, не будут удовлетворяться его потребности в зарплате, если он не сможет себя реализовать, как профессионал, то ему не нужны будут никакие сообщества, спорт, программы «добрых дел» и т.д. Он будет озадачен вопросом «как накормить семью». Именно поэтому социальная история и кадровый вопрос у нас находятся в одном периметре.

Мы одна команда, одна семья и мы все заодно

— Какие ценности существуют в вашей команде?

— Прежде всего, это уважение друг к другу. Мы ценим друг друга не потому, что «ты классный парень и с тобой комфортно», а потому что «ты профессионал». Хочу сказать, что профессионалы, как правило, люди с непростым характером. Кроме того, чем умнее человек, тем сложнее он по своей натуре, и ты его ценишь не потому, что он услужлив, а потому что вносит в проект что-то уникальное. То есть, мы оцениваем человека по его профессиональным качествам.

Второе, мы уважаем личные границы сотрудника и то, что для него важно.

Третье, мы обсуждаем и выбираем общую цель, и когда сделали выбор, то идем к ней до конца, подстраховывая друг друга, даже если на первом этапе у нас были какие-то противоречия.

Мы одна команда, одна семья и мы все заодно. Вот по такому принципу у нас строятся проекты. Результата можно добиться только большой командой, где каждый человек профессионал.

Один в поле не воин, так же как и человек без команды, без семьи. Тебя некому поддержать, ты тянешь что-то один. В семье нужно строить отношения не на том, что ты, например, сейчас влюблен и это прекрасно, а на том, что у тебя и партнера есть общие цели, к которым вы идете вместе. То же самое в команде. Людей, безусловно, можно натренировать, но искренности и сплоченности между ними не будет, а искренность нужна во всем.

— В некоторых корпорациях мероприятия «спускаются сверху» и у исполнителей нет права голоса, они просто должны выполнить поставленную задачу.

— Мне кажется, что время таких решений ушло. В современных компаниях это невозможно. Если у проекта есть единая идея, если он построен на профессиональных вещах, то история продолжается даже после смены руководителя: сотрудники самостоятельно строят свои коллективы и проекты в рамках этой истории. Вот эта самостоятельность и право выбора должны быть всё время. Если нет выбора и все завязано только на первого человека, то это путь в никуда.

Например, я очень люблю спорт, а кто-то вообще в спортивных мероприятиях не участвует, но может достойно выступить в исторической викторине. Это разнообразие интересов в команде, открытый выбор и дает разносторонний подход для достижения поставленной цели. И снова приведу пример своей семьи. Безусловно, у супругов должны быть общие традиции и увлечения, но в то же время у каждого могут быть свои интересы. Мы с мужем любим в течение дня занимаемся своими делами, но вечером мы обязательно собираемся с детьми, по очереди вслух читаем книги, обсуждаем прочитанное. Например, в минувшие новогодние праздники читали рождественские повести Чарльза Диккенса. У него потрясающий язык! Младший сын при этом всё время возмущался, говорил, что он «посмотрел фильм и знает всё наперёд, что произведение ему неинтересно». В итоге, когда мы все прочитали и обсудили, то увидели много дополнительных смыслов, в том числе в части недоработок в воспитании детей, осознали, что мы можем дополнительно дать детям.

Так что эти объединяющие истории должны быть, так же как и право личного пространства. Если этого нет, то возникают двойные семьи, сотрудник увольняется и т.д.

— Если говорить о корпоративном демографическом стандарте, то какие его положения применяются в вашей компании?

— Мы, наверное, одна из немногих компаний России, где применяются все положения стандарта. Мало того, основываясь на собственном опыте, мы сформировали дополнительные рекомендации, которые можно добавить в этот стандарт. Например, по решению акционеров за рождение или усыновление каждого ребенка сотрудникам наших предприятий мы выплачиваем миллион рублей. Я считаю, что мне очень повезло работать с такими людьми у которых на первом месте стоит семейноцентричность.

Оценка эффективности

— Не можем не задать вопрос: как вы измеряете экономическую эффективность семейных корпоративных программ? Как ее показать акционерам, которые привыкли жить по западным лекалам? И как доказать их целесообразность предпринимателям, которые выросли, переходят в более высокую категорию бизнеса, но при этом не понимают зачем тратить деньги на социальные программы? Их позиция: «пусть сотрудники работают, зарабатывают деньги и сами решают свои проблемы».

— Крайне важный показатель — стабильный коллектив, так как сегодня все решают кадры. С помощью разных исследований мы ведем учет какой процент нашего коллектива находится в состоянии стабильности. И я хочу сказать, что благодаря крутой социальной политике, когда у сотрудников есть общие интересы, когда компания вкладывается в развитие сообществ, текучка у нас составляет не более 5%, и то потому, что сами руководители требуют ротации.

Сейчас все компании борются за кадры и эффективность внедрения семейноцентричности зависит от того, чтобы сотрудники, их семьи видели заботу компании о них, понимали, что такой поддержки и программ для семьи (дополнительного отпуска для многодетных, выплат за рождение ребенка и т.д.) может не быть на другом предприятии. Чаще всего, когда встает вопрос о смене места работы, в семейном кругу муж или жена в итоге все-таки принимают решение остаться в компании. При этом члены семьи четко осознают, что если отец\мать приглашают на корпоративные мероприятия, то он там не просто проводит время, а занимается делом, повышает квалификацию в интересах семьи, так как у него будет более высокая зарплата, больше возможностей для совместного отдыха.

Это пример немонетарного дохода, который обеспечивает стабильность компании через стабильность семьи. Все это у нас есть в показателях деятельности HR.

— Как вы оцениваете такой инструмент оценки деятельности компаний, как ЭКГ-рейтинг? В нем прописана семейноцентричность.

— Мне кажется, каждый понимает, что мы рождаемся в одиночестве, но выживаем парами. А чтобы выжить, нужно кого-то родить, а потом воспитать этого ребенка в семейных традициях. То же самое актуально для компании. Чтобы компанию создать, нужно сформировать, объединить и замотивировать коллектив, нужно вкладываться в социальную историю и если после этого сотрудники остаются работать в компании, то она успешна.

Если говорить о семье, то я считаю, что дети не обязательно должны идти по стопам родителей и становиться руководителями. Они должны заниматься тем, что им интересно, чтобы работа не была работой, а делом жизни, которым они будут гореть изнутри. У нас в семье именно такой подход: вначале ты загораешься какой-то идеей, а потом смотришь, как ты можешь на этом заработать деньги. То есть деньги находятся на втором месте. Они должны быть, потому что иначе не на что будет жить, но на первом месте должно быть дело от которого поет сердце и душа, которое дает тебе вдохновение.

Если вернуться к ЭКГ-рейтингу, то его первый плюс — отличие от других механизмов оценки. На мой взгляд, любой рейтинг должен тебя мотивировать, ты должен понимать почему тебя так оценили и как ты можешь вырасти. В ЭКГ-рейтинге есть анкета, объединенная с базой ФНС, других ведомств, где ты уже не можешь соврать. Ты не можешь говорить, что ты «жуть какой социально активный и ответственный бизнес», если у тебя не оплачены налоги. Это первое сито через которое проходят не все компании.

С помощью анкеты ты можешь рассказать о себе и получить оценку, обратную связь, сравнить себя с другими компаниями, понять в каком направлении ты можешь развиваться и это мотивирует.

ЭКГ-рейтинг постоянно развивается и дополняется, что тоже очень важно. Одним из главных фокусов в нем является демографический, так как если в стране не будет расти рождаемость, то у нее нет будущего. Именно поэтому в России сейчас поощряется бизнес, продвигающий мотивационные программы направленные на поддержку семьи.

Очень важно, что место в рейтинге не покупается, а определяется благодаря действиям компании, благодаря тому что она делает для людей, которые про нее рассказывают и оценивают. Это вдвойне классно.

В целом, создатели ЭКГ-рейтинга, на мой взгляд, сделали тот инструмент, который реально работает, помогает бизнесу измерять ситуацию в компании, понимать насколько его интересы и планы по реализации социальной политики совпадают с интересами государства. Это тоже очень важно.

— Можно ли сказать, что мы сейчас в принципе переходим на новую модель экономики, когда бизнес становится субъектом семейной демографической политики? Нигде в мире таких кейсов больше нет.

— Это действительно так и к нам приезжают изучать наш опыт не только из других компаний России, но и из-за рубежа. Мы вписываем в эту тему все продуктовые решения, стартапы, идет перепрофилирование наших партнерских предприятий.

При этом любая социальная политика — это расходы компании. Если раньше для повышения доходности бизнес «резал» социальную историю, то в наше время на первом месте находятся люди, и для того, чтобы их удержать одной зарплаты недостаточно, нужны другие мотивирующие механизмы, о которых я говорила ранее. В ЭКГ-рейтинге также дают механизмы, которые можно использовать в работе. Например, если ты участвуешь в тендере и занимаешь высокую позицию в ЭКГ-рейтинге, то можешь запросить выписку и приложить ее к конкурсной документации. Для ответственного бизнеса это будет хорошим аргументом, чтобы сделать выбор в твою пользу, так как это подтверждает твою репутацию. С основными торговыми площадками уже заключены договоры об учете ЭКГ-рейтинга при оценке компаний.

—Мы говорим о том, что сейчас наступило время лидеров. Чем лидер отличается от начальника?

— Начальник сказал, и это не обсуждается. Лидер требует результат, но слышит собеседников и может изменить свою точку зрения, если ему докажут эту целесообразность. Точно так же с ЭКГ-рейтингом. Его идеологи изучают бизнес, но готовы к нему прислушаться, вносить корректировки в методологию, подход и бизнес это ценит.

Сейчас продвигаются предложения о введении дополнительных преференций для лидеров рейтинга. Например, чтобы у них было право встречи с губернаторами, чтобы социальный активный бизнес мог донести до главы региона свои предложения, которые будут способствовать качественному изменению территории.

Мне кажется, что путь к успеху в семье, в компании, в продукте, который мы создаем, — именно обратная связь, умение слышать, и это как раз история про лидерство, про лидерский подход. Когда ты не имеешь права голоса, ты обречен.

Анастасия Горелкина, заместитель председателя совета директоров ХК «СДС», член совета директоров КАО «Азот», вице-президент, сопредседатель комитета event-агентств и комиссии по социальной ответственности и корпоративным коммуникациям АКАР, советник Фонда «Защитники Отечества».

Анастасия родилась и выросла в Кузбассе, получила образование в области культуры, экономики и менеджмента. С 2010 года начала работать ХК «СДС» в медиасфере. Прошла путь от редактора телеканала до одного из ключевых топ-менеджеров. Сейчас занимается стратегией развития ряда компаний в пищевой и перерабатывающей промышленности, отдыха и туризма, медиа, общепита, корпоративного обучения. Является куратором первого проекта Карта коммуникаций социальных проектов бизнеса.

Фото предоставлено экспертом