Заместитель генерального директора строительной корпорации «ЛенРусСтрой» Максим Жабин рассказал руководителю экспертного комьюнити экспертной медиа-платформы «Умная страна» направление девелопмента и урбанистики Елене Чернявской о том, почему компания проектирует и строит дома, которые будут актуальны для жителей через 5-7 лет. По его словам, коллеги с рынка иногда спрашивают: зачем вы делаете это сейчас? Это же глупо!

Побеждают не большие — побеждают быстрые

— Максим, какие ключевые тренды на рынке девелопмента вы наблюдаете в 2023 году? С чем связано их появление?

— Рынок девелопмента всегда инертен, и те изменения, которые мы сейчас видим в сервисах, продуктах, это реакция отрасли на ключевые рыночные и геополитические события, которые происходили в 2021- 2022 годах. Реакцию на текущие ключевые изменения мы почувствуем только в 2024 году, а переформатированием компании необходимо заниматься уже сейчас.

Сегодня я в управлении использую принцип: побеждают не большие — побеждают быстрые. Это объясняет и оправдывает все ключевые действия нашей компании.

Главная задача сегодня всех: стейкхолдеров компании, управленцев, команды — быстро реагировать на изменения, порой не просчитывая скрупулёзно последствия и результаты. Я, конечно, понимаю, что при таком подходе речь может идти не только об успешных результатах, но и об ошибках. Но в данном случае мы действуем по принципу: упал, встал, отряхнулся, пошел дальше.

И все потому, что рынок в текущем состоянии — это рынок не больших, а быстрых компаний. Не важно, какой у тебя размер компании, сколько ты строишь квадратных метров. Важно, как быстро и эффективно ты реагируешь на изменения, которые происходят на рынке.

— Наверное, самый волатильный фактор сегодня — это спрос со стороны покупателей. Как он меняется и с чем это связано?

— Нужно отдавать себе отчет в том, что рынок всегда волатилен, вне зависимся от того, что происходит в геополитике или общемировой экономике. Просто медиана становится более волнообразной. В моем понимании, даже на долго и быстрорастущем рынке (как это было до пандемии и сразу после нее, когда продажи росли в геометрической прогрессии), не нужно забывать про ключевые сервисы и работу коммерческого блока. Прежде всего, про сами продажи. 80% компаний на быстрорастущем рынке об этом забывают, также как о скриптах, о сути продаж.

Мы стараемся об этом помнить. У нас всегда идет обучение и поддержка продавцов хорошего продукта. В нашей компании есть, в прямом смысле, книга отдела продаж, где собраны все ключевые скрипты, методологии и регламенты в рамках которых, даже на падающих рынках, мы можем активно вести процесс продаж. Причем я четко разделяю два термина: продажи и сделка. То есть сделка — это сервис. Продажи у каждой компании являются уникальным продуктом. Мы за десятилетия накопили колоссальный опыта в продажах и можем продавать в любой ситуации.

При этом нужно понимать, что характер поведения клиентов становится все менее предсказуем.

— В чем это выражается?

— Мы не можем повлиять на два ключевых показателя: сроки, в рамках которых сегодня клиент принимает решение о покупке, и ощущение безопасности. Сегодня в отделе продаж у нас есть новый скрипт — «управление спокойствием», который занимает 2\3 общения с клиентом, когда мы не столько совершаем продажу, сколько объясняем нашему клиенту, что даже в кризисных ситуациях ничего не останавливается, а порою именно в такой период выгодно вкладывать деньги в недвижимость и приобретать ее. Новая квартира — это одни из факторов спокойствия.

Чем мы не можем качественно управлять, так это временем. Если раньше на сделку (от момента входящего лида до выхода на договор и его оплату) уходило 1-1.5 недели, то сейчас — до 3 месяцев. В такой ситуации очень сложно заниматься планированием и наша финансовая служба, в силу текущего состояния дел, сильно пересмотрела финмодели наших проектов. Мы предполагали, что возможно такое развитие событий, поэтому уже согласовали новую модель для банков и сейчас чувствуем себя чуть более комфортно, чем это было 2-3 месяца назад.

Технологии оптимизации

— Ранее в интервью вы отмечали, что ваша компания делает ставку на внедрение технологий, позволяющих оптимизировать затраты на использование основных ресурсов. О каких технологиях идет речь? Можно оценить их эффективность для жильцов на примере уже реализованных проектов?

— Эта идея появилась еще до перипетий и геополитических историй последних лет. Честно скажу, если бы меня сейчас, в текущем состоянии спросили бы: ты занимался бы этим проектом или нет. Я бы сказал, что нет. Как минимум, отложил бы его до лучших времен. Но так как он уже начат, квартиры приобретены клиентами и у них есть определённые ожидания от проекта, то мы продолжаем историю, правда с оптимизацией. Мы ищем иные менее затратные, но не менее эффективные решения.

— В чем суть этого проекта?

— Вся история с продажами квартир у нас вытекает из очень важного ключевого фактора: люди перестали приобретать квартиру за абсолютную стоимость и не обращают внимания на то, сколько стоит квадратный метр. В 9 из 10 случаев они обращают внимание на то, сколько составляет ежемесячный платеж по ипотеке. Если вы посмотрите рекламные вывески на билбордах девелоперов, что увидите, что они несут два разных информационных повода: рассказ про сам проект, его уникальное предложение и сбытовую историю, связанную с ежемесячным платежом по ипотеке.

Мы определили, что в наших проектах ключевым стоп-фактором является платеж 40-50 тыс. рублей в месяц. Напомню, что мы строим в сегментах стандарт - комфорт и для нашей целевой аудитории ежемесячный платеж на семью должен быть не больше этой суммы. Это предел, который большинство клиентов готовы заплатить в месяц.

Но мы отдаем отчет в том, что цены на обслуживание дома, на коммунальные услуги тоже растут достаточно быстро. В итоге получается, что за среднюю двухкомнатную квартиру 50 кв. м клиент может платить за обслуживание, включая все расходы, еще около 8-10 тыс. рублей в месяц. То есть финальный ежемесячный платеж получается 50-60 тыс. рублей.

В итоге мы задались вопросом: на что мы можем повлиять, чтобы уменьшить этот платеж. Все, что можно сделать с ежемесячным платежом по ипотеке, мы уже делаем. Но есть вещи, на которые мы повлиять не можем, так как их регулирует ЦБ, банки, государство, поэтому эта часть берется за константу. Проанализировав ситуацию, мы решили, что можем повлиять на расходы, которые клиент несет во время эксплуатации и жизни в наших объектах.

— Что входит в эти параметры?

— Мы разделили их на две части. Первое — это то, чем может управлять УК, которую, мы привлекаем на наши объекты. У нас пока нет собственной управляющей компании, так как мы ее только планируем создавать, поэтому мы приглашаем на объекты дружественных партнеров.

Мы понимаем, что львиную долю в квартплате занимают коммунальные платежи. При этом есть позитивная практика высокотехнологичных домов, где проектные решения и технологии позволяют максимально экономить на ресурсах: водо-, тепло и электропотреблении — до 30%. В целом, по квартире не получится уходить в ноль по коммунальным платежам. Но, это будет уже не 10 тысяч рублей, а 5-6 тысяч рублей. Достичь этой цифры вполне возможно, благодаря проектным решениям, современным строительным материалам и «умным» технологиям. Мы создаем в наших домах возможность для экономии времени и денег. Но немаловажным фактором будет психологический настрой наших клиентов и их стремление к осознанному потреблению. Клиентов надо будет научить эффективно работать с эксплуатационными расходами, потреблять ресурсы разумно.

Вторая история связана с применяемыми проектными решениями конструктивного характера. Я поднял методичку архитектурно-строительного института чуть ли не 50-х годов прошлого века, где рассказывается о технологии, с помощью которой комната в 20 кв. метров отапливается от тепла свечи. Она позволяет максимально эффективно использовать тепловую энергию. Сейчас в компании мы создали подразделение — лабораторию продукта, которое пытается повторить эту технологию с учетом современных норм, правил и требований по архитектурным и строительным нормативам, а также требованиям СанПиНов и ГОСТов.

Нам государство сегодня круто помогает в этой работе, так как появился закон, позволяющий устанавливать внутренние стандарты компании, а также защищать их в Министерстве строительства. Они могут даже прямо или косвенно противоречить СНиПам, но Минстрой может взять разработанные нами внутренние стандарты и переложить их на СНиП. Правда для этого мы должны доказать при помощи Архитектурно-строительного университета и Минстроя, что это решение оптимально и не вредит здоровью человека.

— Что ваша компания включает в технологии «умного дома»?

— Это программное и аппаратное обеспечение.

Аппаратное обеспечение подразумевает установку оконечных устройств на системах, которые подают ресурсы. Программные продукты анализируют потребление в доме в целом и в каждой квартире, в частности. Анализируя данные в ретроспективе 6 месяцев – год, система дает рекомендации клиенту через мобильное приложение. Например, как ему меньше платить за воду и электричество. Также система предлагает стандарты потребления, соблюдая которые можно сэкономить определенную сумму. Это сильно стимулирует людей, особенно сегодня, задуматься: а сколько воды я трачу на чистку зубов? Вот вы знаете ответ на этот вопрос? Я — нет. А какая у вас зимой температура в квартире? Мы планируем даже использовать умные краны, с помощью которых система вам будет давать ровно заданное количество воды нужной температуры. Но это не ограничивает вашу возможность пользования водой, чтобы вы не подумали, что «наступают терминаторы». Это только рекомендация и ваше право соблюдать ее или нет. Кстати, у нас в квартирах реализована система климат-контроля. Мы будем устанавливать датчики, определяющие комфортную температуру в квартире и регулировать подачу тепла. С учетом того, что тепло очень дорогой ресурс, это очень важно.

Инвестиции в будущее

— Вся эта работа, технологии подразумевают вложение больших ресурсов. Насколько это повышает цену квадратного метра?

— Себестоимость всех работ по «умному дому» у нас в проекте сегодня составляет около 5 тыс. рублей на квадратный метр. Это очень высокая цифра для проекта стандарт и комфорт-класса, но крайне низкая стоимость для проектов бизнес-класса. Сейчас мы работаем с компанией «Сбер Мобайл» по оптимизации расходов и приближаемся к максимально комфортной для нас цифре 3000 рублей.  

Кроме того, хочу отметить, что в смете проекта эти суммы заложены в стоимость производства слаботочных работ, так как «умный дом» затрагивает в основном этот раздел строительства. На предыдущих проектах расходы на слаботочные работы у нас составляли 1 – 1.2 тыс. рублей. «Умные» технологии увеличат эти расходы вдвое, до 3000 рублей за квадратный метр. Это не критично для проекта. Надеюсь, что мы сможем найти не менее эффективные и качественные оконечные устройства, которые будут стоить дешевле.

Тот профит, который технологии «умного дома» дают нам при продаже, в 2-3 раза выше, чем мы имели ранее. Люди готовы платить дороже за проект, понимая, что это инвестиции на долгий срок, что расходы, которые они понесут сейчас, покупая квартиру чуть дороже, чем у наших конкурентов, в будущем дадут постоянную хорошую экономию.

Хочу подчеркнуть, что технологии «умного дома» это только один из элементов, усиливающих наш проект и продукт. Мы не забываем про другие «фишки» проекта: про благоустройство и рекреацию, про эргономичные планировки, про МОПы, про объекты социальной инфраструктуры и т.д.

На «умный дом» и инновационные решения у нас приходится около 20% расходов.

— Это довольно большая сумма на инновации. С чем связано такое решение?

— Проблема большинства девелоперов заключается в том, что они проектируют и строят дома с относительно старыми технологиями. Учитывая, что девелоперский проект длится 3-7 лет, за которые он еще более устаревает, по факту человек, въезжая в квартиру, живет в неактуальном для своего времени проекте.

Наша задача проектировать и строить дома, которые будут актуальны для жителей через 5-7 лет. Именно поэтому мы сейчас «топим» за умные и технологичные дома, даже понимая, что в текущем состоянии они менее востребованы клиентами, чем в перспективе.

— То есть вы работаете на будущий спрос?

— Да, и те компании, которые работают по этому принципу, сейчас находятся в топе. Это ГК «Брусника», ГК «Самолет», ГК «Страна Девелопмент» и т.д. Сейчас их решения, возможно, выглядят менее эффективными, порой, глупыми и профессиональное сообщество говорит: вы что дураки? Зачем вы это делаете? Но когда ты строишь бизнес-модель в долгую, ты понимаешь, что такое решение дает тебе профит, так как клиент въезжает в квартиру через 3-5 лет, видит мега актуальное решение, и его лояльность к нам, как к девелоперам, повышается. Я понимаю, что это важный фактор, влияющий на повторные продажи. У нас сейчас они составляют 38%, и наша задача поддерживать этот объем.

— Планируете ли вы использовать в своей работе искусственный интеллект? Да, сейчас вы опережаете требования рынка на 3-4 года, но этот разрыв необходимо сохранять, а без ИИ это, скорее всего, будет невозможно.

— Да, мы будем использовать эти технологии в том или ином виде. Для эффективного использования нам нужно сначала видоизменить саму компанию, перейти на культуру нового девелопмента, и только потом масштабировать эти технологии на клиента.

Мы очень консервативная компания, так как выросли из генподрядной организации, и сейчас проходим важную трансформацию: оцифровываем и автоматизируем все, что возможно, выстраиваем новую корпоративную культуру, чтобы каждый сотрудник в компании понимал ценность этих изменений.

В результате этой «пересборки» нам гораздо проще будет внедрять новые решения, включая нейросети, чаты, GPT в системах проектирования, строительства, и даже коммуникации с клиентами.

Пока мы не готовы всерьез говорить о технологиях ИИ, за исключением технологичных решений, который мы внедряем.

—То есть система, которые вы разрабатываете, подразумевает использование ИИ?

— Да, мы заложили в проект эту возможность. Но для того, чтобы использовать нейросети нужна Big Data, большой объем уникальных для нашего проекта данных, а у нас их пока нет, мы постепенно по мере развития проекта будем их собирать. Системе нужно собрать ретроспективу со всего дома и только после этого давать рекомендации. Очень важно, что загрузка дома должна быть при этом не менее 90%. В нашем случае это произойдет не ранее чем через 2 года, так как у нас сейчас нет такого объема продаж, как мы ожидали. По нашим прогнозам, наш дом заселится полностью только к декабрю 2024 года и только через год после этого мы сможем получить ретроспективу аналитики и рекомендации программы.

— Вы ведете наработки в части новых технологий, конструктивных решений. Это будет только ваш багаж знаний или вы будете готовы делиться им с рынком?

—Я придерживаюсь принципа, о котором говорят врачи: не держите все в себе — это повредит здоровью. Я достаточно открытый человек, охотно делюсь имеющейся у меня информацией. Например, на форуме «Движение» в Сочи, где я обычно принимаю участие.

Правда большая часть форума у меня, как правило, проходит в кулуарах, где я общаюсь на интересные мне темы, кому-то что-то доказываю. Моя работа заключается в том, что я делюсь информацией и получаю информацию от других.

Все то, что мы сейчас внедряем — это результат «насмотренности». Что-то мы увидели у одних, что-то у других, где-то позанимались «зырингом» и «тырингом», все это дает собирательный образ, который мы реализуем. Этот образ, этот симбиоз знаний уже наше собственное видение. При этом честно скажу, что 7 или 8 интересных решений из 10 мы «откладываем в долгий ящик», так как у нас не получается их реализовать. Мы также делаем ошибки и в этом признаемся, транслируем нашему профессиональному сообществу: не стоит повторять этот маршрут.

Порой мне прилетает от собственников компании, что мы переплачиваем за решения, которые «не полетели». Но я отношусь к этому по-еврейски: если ваши проблемы можно решить за деньги, то это ваши расходы, а если их нельзя решить за деньги, то это уже точно ваши проблемы. Пока решать получается. Мы закладываем эти цели, эти эксперименты в бюджет и надеемся, что в будущем нам будет гораздо проще.

Мы не просто транслируем наши наработки: я кричу из каждого ящика — ребята, давайте делать новый девелопмент, тем более что, в России есть проекты ничуть не хуже европейских.

Максим Жабин

Заместитель генерального директора Строительной корпорации «ЛенРусСтрой»

Родился 27 октября 1978 года в городе Ташкент.

Два высших образования в сферах экономики и управления (МВА и MPA).

Работает в СК «ЛенРусСтрой»с момента основания 20 лет. Прошел путь от специалиста отдела продаж до заместителя генерального директора, отвечающего за коммерческий блок компании, в том числе, девелопмент, маркетинг, продажи, инновации, проектное финансирование объектов компании. При участии Максима Жабина были реализованы 35 крупных девелоперский проекта, под его руководством в 5 раз вырос объем продаж компании.

Фото предоставлено экспертом