Член Комитета по кадрам и вознаграждениям Совета директоров АО «ВЦИОМ», член СПК в области управления персоналом, методолог Совета по профквалификациям в сфере управления и права Национального совета при президенте РФ по профессиональным квалификациям Светлана Епихина рассказала сооснователю медиаплатформы «Умная страна» Ольге Ручьевой о том как меняется понимание управленца в России, что является оценкой его квалификации, и почему сегодня для управленца важно «быть над шахматной доской».

 

«5 китов» современного управленца

— Светлана, недавно в интервью нашей медиаплатформе ты отмечала, что входишь в специализированный Совет по профессиональным квалификациям в сфере управления и права. Можно ли сказать, что работа экспертов в рамках СПК — это, наверное, первая попытка создать некий управленческий стандарт в России?

Несмотря на то, что у нас в стране уже появилось огромное количество программ социальных лифтов, единого понимания профессии управленца со всеми ее рисками и возможностями, нет. Чаще всего продвижение на самые высокие должности происходит не исходя из акцента на профессиональный стандарт, а из системы лояльных коммуникаций, чтобы человек реализовывал те функции, которые поставили перед ним вышестоящие заказчики. Можно ли говорить о каких-то трендах в управлении? Что происходит с изменением понимания «управленец» в России? Можно ли назвать «5 китов» на которых сегодня должен держаться управленец? И вообще, управленец нового формата он какой?

—Длительное время вокруг этой темы было много дискуссий. Нас пытались убедить, что не важно в какой отрасли работает управленец, главное, чтобы он был управленцем, а кто такой управленец, об этом не говорили. То есть было некое такое абстрактное личностное понятие «управление». Я занимаюсь этой темой практически всю свою профессиональную карьеру. Сегодня я могу точно сказать, что нельзя отрицать значимость личности и очень важно каким человеком является управленец, но на первое место выходит его квалификация. И это первый «кит» управления.

Как только мы видим скорость перемен, трансформацию всего мирового пространства, скорость и количество вызовов, которые настигают человека на любом рабочем месте, а тем более управленца, то понимаем, что неквалифицированный человек не может справиться с этой нагрузкой. Он вылетает и не только с рабочего места, а зачастую и полностью из карьеры, сваливаясь в депрессии, дауншифтинг и т.д.

Управленцы должны все больше и больше подтверждать свою квалификацию. Пусть не в виде профэкзаменов, каких-то сертификатов, а в виде реализованных проектов, успешного опыта предыдущей деятельности, когда люди хотят видеть конечный результат работы управленца: что он умеет и что сделал. Эффект совершенного действия становится оценкой квалификации управленца.

Личность — это второй кит, на котором держится профессия управления. Управленец как профессионал, представляет высшую квалификацию управления в зависимости от иерархии, но в иерархии управления как личность он должен обладать особыми компетенциями (часто называем их гибкими или универсальными): это стратегическое мышление, навыки операционного управления.

Стратегическое мышление — это действительно личностные способности, которые в человеке должны быть: масштаб охвата стратегического поля регионального, отраслевого или корпоративного, способность работать с большими данными, способность соответствовать современным технологиям, гибкость профессиональной подготовки, насколько он готов непрерывно и постоянно учиться и так далее.

Операционная эффективность — это дисциплина, способность самоорганизации, управление временем, управление командами. То есть все те привычные нам формулировки soft skills, которые сегодня обретают новый более качественный смысл. В качестве примера такой операционной эффективности можно привести тот факт, что нам в России быстро удалось развернуть экономику в пандемию, затем перестроить на выполнение гособоронзаказа, — раньше это могло занять годы.

— Как на этот разворот отреагировали управленцы?

— В качестве примера я всегда привожу социально-ориентированный эффект быстрого создания и разворачивания огромного количества госпиталей, когда это было необходимо в пандемию. То есть у нас не возникла проблема с госпитализацией тех людей, которым это было необходимо, у нас была доступна онлайн-помощь. Для этого все компании должны были одновременно очень быстро подключиться к условиям локдауна, перестроить свои бизнес-процессы и так далее. Управленец, который не был способен к таким инновационным и быстрым решениям, не мог удержаться на месте. Именно поэтому во многих компаниях в пандемию менялись управленческие команды и слово лояльность уже даже не звучало. На первое место выходила способность реализовать ту задачу, которую ставили сверху.

Это то, что я вижу по правительству Мишустина, это какая-то сверхскорость в решении сверхзадач. Это люди, которые попали на новые должности в условиях сверхвызовов и смогли с ними справиться.

Так что второе качество управления— это компетенции, которые отличают именно понятие управления. Я написала несколько статей на эту тему, фактически мы анализировали как функциональные, отраслевые знания руководителя связаны с управленческими сквозными функциями, которые он должен реализовать. Мы подходили к этому «станку» через рамку квалификации, проводили исследования, где уровень стратегического управления, — это состав совета директоров организации.

— То есть если говорить об управленце нового типа, то, наверное, — это баланс между компетенциями, личностные характеристики. А «третий кит» — это баланс социального воздействия при принятии и реализации управленческих решений?

— Да, управленец сегодня должен понимать последствия своих решений, которые могут нести репутационные, финансовые, и прочие риски.

— «Четвертый кит», наверное, это реализация культурного кода, который закладывается в систему управления?

— В такой ситуации управленец становится связан с обществом. Мы видим. насколько наше общество сегодня стало активно требовать соблюдение каких-то определенных традиционных общественно значимых норм при реализации той или иной деятельности. Мы видим, что из пассивного состояния общество переходит в активное. И то, что раньше накапливалось, как некоторое незаметное воздействие, сегодня перешло в стадию явных социальных эффектов. И уже сегодня мы видим, что как только происходит малейшее отклонение организации в управлении её социальными эффектами, сразу прилетает какая-то обратка и, не дай Бог, негативная. Так что сегодня баланс экономических результатов и социальных эффектов очень важен.

«Пятый кит» — умение работать в команде. Это уже даже не компетенция. Когда мы видим, что происходит такое напряжение в ресурсах, в логистике, в каких-то процессах как сейчас, то особое значение приобретает командоцентричность, умение быть игроком в команде, так как очень важной становится скорость взаимодействия и принятия решений. Управление, характерное для чиновников старого времени, которые сидели в отписках, сегодня не работает. Сегодня, если управленец не так поговорил с обществом, то это знак, что человек даже близко не догадывается о том, что такое культурный код, умение работать в команде. Если же он сумел вокруг себя консолидировать достойную команду, то эта команда формирует и профиль руководителя, работает на его карьеру. И сильные, и неэффективные команды сегодня хорошо видно, всё проходит мгновенную оценку.

Как пример, если сотрудника из твоей команды задерживают за коррупцию, то это и твоя ответственность. Так как ты должен видеть, как работает вся твоя команда. Отговорки типа «не я его принимал на работу», «это человек из старой команды» сегодня уже не работают. Сегодня и здесь команда руководителя является залогом успеха самой деятельности. Она в целом формирует профиль руководителя. Мы ожидаем, если руководитель действительно профессионален, личностно может соответствовать перечисленным ранее критериям, то он умеет выбирать в свою команду таких же людей, готовить их, мотивировать, работать с ними. Это одна из ключевых функций руководителя.

   

Профстандарт нового управленца

— Когда, на твой взгляд, можно говорить о профстандарте современного управленца?

— Уже в 2021-2022 году у нас был готов профстандарт — «корпоративный директор», то есть независимый директор, член совета директоров, наблюдательного совета. К сожалению, профсообщество тогда вступило в конфликт между интересами западно-ориентированных компаний, которые у нас в стране проводили сертификацию таких независимых директоров, и российского сообщества профдиректоров.

А в 2022 году из-за санкций у нас в стране резко обвалился рейтинг профдиректоров.

— С чем это было связано?

— Конкретно в этом профсообществе оказалось много людей, которые были напуганы персональными санкциями и уехали из страны или отказывались от работы на ряд организаций, попавших в санкционные списки. В итоге в России даже было принято специальное постановление, в котором крупным корпорациям было разрешено снизить количество директоров в составе совета директоров, наблюдательных советов. Просто не хватало подготовленных людей, которые при этом были бы патриотично ориентированы, замотивированы, согласны на значительные ограничения как последствий включения в санкционные списки физлиц и т.д.

Так что профстандарт у нас готов, к нему практически не было замечаний, кроме одного: Минтруд сказал, что управленец — это не профессия, так как нет трудового договора. Но, например, член нашего СПК Госкорпорация «Ростех» взяли профстандарт и используют его в подготовке своих внутренних независимых директоров, которые представлены во всех наблюдательных советах и советах директоров компаний, входящих в структуру «Ростеха». То есть они просто применяют эту методическую разработку, для корпоративных образовательных программ профдиректоров. Такой подход доступен всем работодателям, которые хотели бы совершить «импортозамещение» компетенций подготовки независимых директоров.

Профстандарт абсолютно прозрачен, написан по нормативным актам Российской Федерации, не содержит никаких изысков, но включает в себя необходимый минимум, который нужен для того, чтобы отобрать и подготовить таких людей. Как ты знаешь, у меня есть опыт работы в составе советов директоров, поэтому я понимаю, о чем мы говорим.

Дальше, в соответствии с проектом рамки квалификаций в сфере управления, мы переходили к универсальному профстандарту руководителя, сквозному, который назывался бы «единоличный исполнительный орган».

Это функционал руководителя, условно назовем его генеральный директор, который по закону несет ответственность за огромное количество функций любой организации: охрана труда, промышленная и финансовая безопасность и т.д. То есть он должен знать, уметь и выполнять огромное количество трудовых действий, организовывать эту работу внутри компании.

Для подготовки этого профстандарта мы анализировали оргструктуры, нормативные акты России. Есть в отраслевых советах по профквалификациям разработки, которые являются узко специализированными. Например, руководитель организации в образовании, руководитель организации в спорте. Но у этих руководителей, к сожалению, как показал наш анализ, неполные профстандарты. Там иногда бывает какой-то акцент на отраслевом функционале, но отсутствует ряд тех функций, за которые, простите, генеральный директор несет уголовную ответственность. То есть если его этому не учить, а как вы знаете, незнание закона не освобождает от ответственности, то это не означает, что он не будет за это отвечать. Поэтому мы говорим, что профстандарт — это не прикладная задача кого-то оценить, а в первую очередь, это полноценное описание профессии, в которую ты заходишь, чтобы ты мог понять и оценить, что ты будешь делать, за какие функции отвечать, что должен знать и уметь на этой должности. Ты можешь провести самодиагностику и сказать: «я все это знаю». Не вопрос, но как минимум, это будет структурированное описание той профессии, которую ты принимаешь на себя, входишь в нее и несешь за нее ответственность.

На мой взгляд, неквалифицированность руководителя наносит не меньший ущерб организации, чем коррупция, так как ломает работу компании, лишает акционеров прибыли, приводит, если не к убыткам, то к рискам, в том числе репутационным и прочим. Мы понимаем, что сегодня в случае ошибки гендиректора, отвечает не только он, но и акционеры, так как ряд функций генерального директора сопряжены с ответственностью акционеров.

 

Русская система управления

— Каковы перспективы продолжения твоей работы в рамках формирования русской школы управления?

— Мы продолжаем наш системный труд по описанию рамки «Управление». Кроме того, в этом году РАНХиГС начал уникальную работу по разработке первого русского учебника по управлению. Это будет первый системный научный труд, который обобщит опыт Российской империи, Советского Союза и Российской Федерации, как правопреемника всех этих исторических субъектов. Я бы сказала, что сейчас возрождается\ рождается новая школа русского управления. Мы надеемся, что этот системный труд позволит качественно улучшить программу подготовки и карьерные траектории для руководителей. Как историк я это только приветствую, так как всегда считала, что у России огромный капитал, который был просто недоиспользован в части тех или иных событий, которые нас тормозили.

Кстати, в своих исследованиях я выявила ошибку, которую делает и международное сообщество, и наши эксперты, которые, как иногда бывает, немного узко видят в разрезе одной отрасли и держатся обособленно от других, и называют, например, социальное предпринимательство неким особым термином или неким особым статусом.

Если помнишь, когда мы только начинали вносить изменения в законодательство по льготам для социального предпринимательства, встречались с Минтрудом, с председателем правления «Ассоциации социального развития» Владимиром Яблонским для описания, кто такие социальные предприниматели, чем они отличаются от других, тогда появилось определение: они делают социально ориентированное товары или услуги, либо у них в составе работников должно быть не менее 50% социально незащищенных граждан. Но в настоящий момент я сделала другой вывод: любая деятельность человека на данном этапе развития истории человеческой цивилизации, несет в себе социальный эффект. То есть, что бы мы ни делали, касается ли это экологии, общества, жизни отдельного человека, везде возникает вопрос социальных эффектов.

Была интересная статья наших экспертов про управление в высшем образование. Искусственный интеллект пытался обработать 5000 статей по менеджменту, и эксперты не смогли сделать выжимку значимого содержания. Это особенность англоговорящих и переводных статей западной системы: много прекрасных слов, но не всегда можно добраться до сути.

— У меня такое ощущение было, когда я проходила обучение в Нидерландах. Я поняла, что количество воды составляет 80%....

— Твой мозг оказался способен это оценить. Искусственный интеллект, который обладает еще и мощностью компьютеров, не смог отжать эту воду и оставить хотя бы какую -то суть. А наша школа русского управления базируется на разработках, в том числе, с учетом нашей военной практики и истории. Мы всегда достаточно легко переходили на военные рельсы, так как у нас в сложное время из всех процессов убирается все лишнее и оставляется сутевое. Вот это сутевое и является русской системой управления: цель, результат и способ прихода к этому результату. Есть еще волшебное слово — «бегом», так как скорость и время сегодня становятся неоценимым фактором для достижения результата. То есть, мы должны ускорить и сохранить свое право человека превосходить искусственный интеллект. Мы сможем этого добиться только тогда, когда будем методологически обладать превосходством над ним. Создадим систему стандартов и добьёмся воспроизведения лучших практик, их переноса на другую область знаний.

Да, у ИИ есть скорость обработки данных, есть возможность работать без сна, отдыха, и еды, но при этом его можно отключить от электричества. А человек способен работать тогда, когда нет электричества, нет воды, еды, как мы видим на войне, и так далее. То есть в тех условиях, когда, казалось бы, невозможно сделать что-то быстро.

Поэтому на сегодняшний момент я считаю, что человек должен сохранять свое место под солнцем в истории человеческой цивилизации, не расслабляться, не полагаться на то, что компьютер или какая-то другая машина выполнит его работу, и помнить, что фактически самый ценный ресурс — это сам человек.

Как ранее говорил один из моих руководителей, для того, чтобы решать задачу управленческого типа, надо быть над шахматной доской, надо видеть шахматную сетку и фигуры, и уметь играть по этим правилам в современном мире. Тогда руководитель остается именно результативным, понимает, что он может стать чемпионом, только если владеет методологией этой игры. Если он не умеет это делать, то, простите, тратит время и ресурсы впустую.

 

Встать над шахматной доской

— Можно ли сказать, что сейчас новой важной компетенцией руководителя является возможность встать над шахматной доской? А как встать? Здесь наши решения очень сильно зависят от нашего, скажем так, психологического максимума. На мой взгляд, это история об инжиниринге личности управленца и постоянной работе над собой. Образно говоря, управленец не должен принимать тех решений, которые обусловлены не практической историей, а бессознательным. Ему необходимо быть осознанным, включенным и понимать, что он делает. Я понимаю, что огромное количество управленцев повторяет сценарные планы нашей истории, люди ходят по одной и той же траектории. Они заходят в команду, потом происходит слив и это повторяется раз за разом, а компании становятся все меньше и меньше, то есть негативный сценарий усиливается. А ведь за каждым человеком стоит команда, которая начинает работать в этом же направлении.

— Мне кажется, что тут речь идет о личностной зрелости, к которой нужно приходить управленцу. Потому что иллюзия легких взлетов по молодости, легких побед, зачастую останавливает человека в развитии и не дает ему делать работу над ошибками, не дает ему качественной коммуникации с другими людьми. Это очень заметно на современном этапе. Причем, это не только сценарии воспитания, но и умение рефлексировать, способность оценить собственный подход к мышлению, посмотреть на себя со стороны, поймать деструктивные моменты, начать их вовремя исправлять, поймать более-менее оптимальный путь и траекторию развития. Ко мне часто обращаются руководители, которые потеряли ориентиры в своём профессиональном развитии.

— На мой взгляд, сегодня такие управленцы могут даже не осознавать этот факт. Если ведущим принципом их управленческого решения является принцип власти, то они будут за него держаться не смотря на потерю прибыли, стратегический партнеров. Они не могут посмотреть историю другого ведущего принципа, погрузиться в другую ситуацию, то есть возникает конфликт ведущего принципа. И в такой ситуации очень многие не могут ответить: почему ты принимаешь именно это управленческое решение.

— Это как раз пример нехватки рефлексии. Рефлексия дает возможность человеку понять, что заставило поступить так или иначе, где цикличность ошибки, на чем она базируется, что ему нужно сделать, чтобы выскользнуть из деструктивного сценария. Когда ко мне люди обращаются, у них уже есть понимание того, что именно от него что-то зависит в этом сбое. Он не приходит пожаловаться на других, которые его недооценивают, а пытается разобраться в себе. Человек говорит: «я понимаю, что я что-то делаю не так, я хочу разобраться, что именно, и как это делать по-другому, то есть научиться». Вот это говорит о появлении рефлексии и осознанности, то есть у него появляется шанс для трансформации, роста и всего остального.

Поэтому наша страна сегодня, с одной стороны, формирует запрос на уверенных в себе лидеров, но при этом, с другой стороны, нужно четко осознавать, что нельзя скатываться в самоуверенность. Самоуверенность — это потеря критичности мышления. А как только потеряна критичность, теряется возможность посмотреть на себя, на других, увидеть тренды, реагировать на вызовы и т.д. Сегодня власть — это уже не роскошь или какой-то статус, а прежде всего ответственность и риск. Мы же видим, что сегодня происходит с руководителями разного уровня. Это не только санкции, но и достаточно серьезные риски, иногда даже связанные с физической угрозой для жизни.

Сейчас время диктует новый эволюционный запрос: выживут сильнейшие, те, кто способен меняться, трансформироваться. Лично мне это очень напоминает переходную эпоху между XIX и XX веком. Это было время, когда менялась не только политическая система, но и происходили глобальные мировые изменения, связанные с технологиями, с мироукладом, финансами и со всем остальным.

Мне кажется, что сегодня человеку, который попал в какой-то негативный цикличный сценарий, нужно, как минимум, начать с себя, получить обратную связь от адекватных людей в плане того, что ему нужно было бы проработать, чему доучиться, поменять свои личностные установки, понять в какой организации или в какой системе он со своими сценариями уместен. Вполне возможно, он просто раньше был не на своем месте и поэтому начал опускаться вниз. И не факт, что он готов подниматься вверх сейчас, потому что уже и не справляется с теми задачами, которые стоят на верхнем уровне.

Вот такие сейчас времена и условия. Не факт, что это плохо, когда человек выпадает из какого-то привычного круга. Плохо, если он выпал без осознания, и не смог понять, что произошло, и это причинило ему какую-то личную травму. Тогда это, конечно, негативный сценарий.

Поэтому осознанность для меня, это не модное слово, а реальное, измеримое состояние мозга и личности, когда человек находится в состоянии психологической зрелости.

 

Светлана Епихина, генеральный директор ООО «Тинифокс», член Комитета по кадрам и вознаграждениям Совета директоров АО «ВЦИОМ», член СПК в области управления персоналом Национального совета при Президенте РФ по профессиональным квалификациям, член Рабочей группы по разработке профстандартов Совета по профквалификациям в сфере управления и права,

Член Конкурсной комиссии Федерального конкурса Минтруда России «Лучшие практики на госслужбе».

Более 25 лет работает в области стратегического менеджмента, управления и развития человеческих ресурсов, в том числе в крупнейших российских компаниях (Группа Ренессанс (финансы), Группа Домодедово (аэропортовая деятельность), ИНТЕР РАО ЕЭС (энергетика) и др.).

Является экспертом в формировании индивидуальных и командных карьерных стратегий как в бизнесе, так и в государственных структурах (Проекты АСИ «Профстандарты», «Дальневосточный вызов», «Устойчивое развитие» и др.).

Создаёт методологию проведения открытых конкурсов и процедур формирования кадрового резерва, в том числе автор и руководитель проектов «Конкурс независимой оценки квалификации «Лучший по профессии» в области управления персоналом» с 2016 года, «Конкурс независимой оценки квалификации «Лучший по профессии» ТПП РФ» с 2019 г.

Была руководителем проектов руководителя комитета ГосДумы РФ (2005-2014)

Дважды награждена почетными грамотами Минэнерго России, имеет Благодарность Росимущества, Благодарственные письма Минтруда России.

Научные работы (НИР), в том числе: для Фонда региональных социальных программ «Наше будущее» (2024, 2023), РАНХиГС (2023, 2022, 2020), Роснано (2020, 2018, 2017), Роскосмос (2019, 2018), ВНИИ Труда (2019, 2018) и др.

Научные публикации в изданиях ВАК в 2020-2023 гг.

 

Фото предоставлено экспертом