Тимур Соколов, CEO компании The Team, президент Академии тимшейперов в рамках проекта Leaders Talk рассказал сооснователю и продюсеру экспертной медиаплатформы «Умная страна» Ольге Ручьевой и управляющему партнеру и руководителю лаборатории экспертной медиаплатформы «Умная страна» Елене Чернявской о трансформации культуры лидерства, а также о том, что должен уметь и понимать истинный лидер сегодня.

Лидеры растят лидеров вокруг себя

— Тимур, как меняется культура лидерства в России? С чем связана эта трансформация?

— Я бы не сказал, что культура лидерства и само это понятие как-то глобально меняются. Просто они набирают большую актуальность из-за той конъюнктуры, в которой мы оказались. Сегодня быть лидерами полезно всем, а особенно тем, кто хочет прогресса: в своей жизни, в профессиональной деятельности, в семье. Ведь лидерство — это не про управление процессом, а про внутреннюю позицию, влияние.

Раньше существовала устойчивая культура исполнительства, то есть были супербоссы, которые задавали стратегический курс. Людям, находящимся в иерархии ниже, на уровне функций, особо не нужно было думать. Если ты хорошо выполняешь свою задачу и обеспечиваешь внедрение спущенных сверху инициатив, то карьерно растёшь и считаешься эффективным сотрудником.

Сейчас мы находимся в другой ситуации. Возможность проявиться и быть замеченным уже напрямую связана с внутренней лидерской позицией. То, что ты делал раньше по принципу «сказали – сделал, не сказали – не сделал», сейчас становится незаметным и неинтересным, даже в определённой степени моветоном. Если ты что-то хорошо делаешь, но не лидируешь процесс, продукт, команду, компанию, то ты утрачиваешь свою актуальность и интерес со стороны работодателя, лидера функции, генерального директора.

Сегодня просто необходимо иметь сильную внутреннюю позицию и обладать навыками лидера, потому что только этот контекст способен влиять на качество жизни и профессиональных результатов.

— Как меняется отношение к лидерству в российских, международных компаниях?

— Я уже упомянул, что менеджмент и лидерство — это разные вещи. Менеджмент — об организации процесса, а лидерство — о вовлечении людей и особом отношении к делу и команде. Лидерами не рождаются, лидерами не становятся — лидерство выбирают каждую секунду своего времени. И мы как руководители должны работать в этом разрезе, чтобы от генерального директора до рядового сотрудника каждый на своей позиции исходил из лидерской концепции и понимал, что он влияет на бизнес-результаты в рамках своей зоны полномочий. Вот это отношение меняется на глазах.

Помимо этого, долгое время существовал такой негласный культурный код руководителя: «Я здесь главный. Как я скажу, так и будет». Это уже устаревшая конструкция, показавшая свою неэффективность.

Сегодня заметен курс на то, что лидеры растят лидеров вокруг себя. Произошёл переломный момент: руководители перестали бояться отдавать лидерство, потому что видят в этом выгоду, пользу и добавленную стоимость, а сотрудники, которые боялись, возможно, и ещё боятся, всё равно идут в этот опыт, ведь иначе уже нельзя — игра в одного закончилась, теперь ценность имеет только командный контекст.

Поэтому налицо тренд перехода от главенствующего автократического лидерства к вовлекающему и более демократичному лидерству, когда руководитель не решает всё за всех и говорит, как нужно делать, а вовлекает команду в процесс принятия решений и дальнейшей реализации.

Ключевые задачи современного лидерства

— Можете назвать топ- задач, которые стоят сегодня перед лидерами?

— Первая лидерская задача — это работа с идеологией, или всем тем, что лежит в плоскости культуры компании. Любая организация существует для того, чтобы решать проблемы целевой аудитории, будь то рынок FMCG, рынок ретейла, промышленный рынок или рынок IT. Если проблема клиента устраняется за счёт нашего подхода, продукта, решения, то он благодарит нас за это деньгами.

При этом один из ключевых фокусов лидера заключается в том, что настоящий лидер не про деньги, а про культуру, миссию, ценности: ради чего компания создавалась, кто мы такие как команда, что мы делаем в этом мире, зачем делаем и для кого. Когда благодаря лидеру есть связка между основной деятельностью и идеологией, люди чувствуют сопричастность и пропитываются этим смыслом и большой идеей, что напрямую влияет на бизнес-результат.

Вторая задача — работа с лидерским стремлением. Очень важно, чтобы лидер ясно транслировал образ успешного будущего, куда мы как организация движемся. Компания без видения, без лидерского стремления и без амбиций — это всегда посредственный результат. Но когда у нас есть лидерское стремление, образ будущего, к чему мы идём, мы начинаем все вместе выравниваться, синхронизироваться и в итоге входим в большой командный резонанс, который создаёт нужную вибрацию и продвигает нас к имеющейся цели.

Третья задача — работа с командой, или формирование командной культуры. У хороших менеджеров может не быть команды, они могут управлять и группой. У лидера группы быть не может, он всегда создает команду. Если посмотреть на принципиальное отличие между группой и командой, то групповая культура очень сильно проигрывает командной.

— Почему? С чем это связано?

— Потому что в групповой культуре у меня, условно, есть только мои цели, мои интересы, моя информация, мои задачи, мои фокусы. И, самое главное, в групповой культуре существует конкуренция. А вот в командной культуре у нас общая цель, общие идеи, общие ценности, общее движение, общее информационное поле. Я выигрываю тогда, когда выигрывает команда, поэтому у нас нет внутренней конкуренции.

Когда лидер заботится о том, чтобы внутри команды не было кризисов, а была максимальная сонастройка, тогда, сталкиваясь с любыми внешними невзгодами и вызовами, команда эти ситуации успешно переживает.

Фокусы внимания истинного лидера

— Как изменились программы обучения, повышения лидерских компетенций? Какие компетенции сегодня наиболее востребованы? Почему?

— Раньше, эксперты по обучению, которые заходили на тему лидерства, говорили больше о лидере как о руководителе. Соответственно, образовательные программы строились на концепции «руководитель как лидер», «лидер как руководитель».

Сейчас, когда мы говорим о правильном, истинном лидерстве, об отношении и о способности вовлекать в это отношение других людей, то мы заходим на территорию Soft skills — мягких навыков. Ведь это про наши убеждения, наши концепции, в которые мы верим, и нашу внутреннюю позицию.

В The Team сформирована собственная лидерская модель, направленная на человека, команду и компанию. Мы провели большое исследование, в котором принимало участие свыше 500 команд из более ста компаний, и выявили шесть ключевых фокусов внимания в рамках модели.

Первый — культура ответственности. Сегодня нужно больше ответственности, больше готовности брать на себя обязательства и доводить их до определённого результата. Важно, чтобы слова лидера не расходились с делом и чтобы в них проявлялось заявленное намерение.

Второй — культура адаптивности. Здесь мы говорим об инициативности, о поддержке изменений, о гибкости мышления, о способности не быть косным в своих решениях, а гибко реагировать на происходящее.

Третий — культура результатов. Лидерство — это намеренно созданные результаты. Это не «получилось / не получилось», а действительно «я выбрал цель, я чётко понимаю, какой результат я хочу создать, и я его в любом случае создаю».

Четвёртый — командность. Менеджер управляет группой, а лидер — командой. Поэтому важно развивать данную компетенцию и работать над сопричастностью и сплочённостью команды.

Пятый — взаимодействие. Значимая лидерская компетенция заключается в том, чтобы создать максимальную ясность для всех, чтобы не было межличностных или кросс-функциональных конфликтов, которые пришлось бы решать, чтобы команда была сфокусирована на своей непосредственной деятельности.

И шестой — поддержка, которую лидер тоже должен уметь формировать. В атмосфере поддержки, благодарности, доверия и безопасности люди могут спокойно творить и создавать то, что им важно и нужно, а не пребывать в страхе быть уволенным или отруганным.

Таким образом, лидер должен чётко понимать, что такое ответственность, и обладать инструментом, чтобы формировать культуру ответственности в своей команде. Лидер должен быть адаптивным и знать, как формировать культуру адаптивности в команде. Лидер должен быть результативным и осознавать, как формировать культуру результативности в команде. Лидер должен быть командным игроком, чтобы формировать культуру команды дальше. Лидер должен понимать, что такое «качественное взаимодействие», и уметь сформировать взаимодействие внутри своих команд. Лидер должен осознавать, что он является примером и образцом, который формирует культуру поддержки, то есть он сам должен быть поддерживающим, чтобы знать, как это сформировать внутри своей команды.

Нам нужно стать сильными, чтобы создать хорошее время

— Наблюдаете ли появление других прогрессивных подходов к управлению людьми? Как они могут измениться в будущем?

— Я смотрю на современного руководителя через три призмы, три этапа его внутреннего роста.

Первый уровень развития — «Лаборатория менеджмента 1.0». Сюда приходят руководители, которые должны научиться управлять процессами и людьми, но с опорой на менеджерские инструменты. Они должны уметь планировать, организовывать, контролировать, делегировать и прочее.

Когда данная база освоена и мы как менеджеры делаем это хорошо, то попадаем на второй уровень — «Лаборатория менеджмента 2.0». Это уже про лидерство, когда мы работаем со своей внутренней позицией, со своим отношением и дальше формируем культуру лидерства в своих командах.

И есть третья, высшая часть — «Лаборатория менеджмента 3.0». Это про менеджмент вовлечений, когда мы уже не просто классически управляем, не просто пробуждаем лидерство в себе и в своей команде, а когда мы мыслим с позиции вовлечения и создания сопричастности каждого сотрудника в нашей деятельности.

Итак, есть менеджмент-менеджмент, менеджмент-лидерство, менеджмент-вовлечение.

— Насколько активно эти практики сегодня используются?

— Сегодня классический руководитель движется в ширину с точки зрения наращивания компетенций, которые необходимы на втором и третьем этапах развития. В рамках нашей Академии мы называем такого человека «тимшейпер-компетентный». Он обладает солидным инструментарием, выходящим за рамки классического управления: это и коучинг, и консультации, и наставничество, и фасилитация. Он способен это применять.

Ни для кого не секрет, что мы живём в эпоху серьёзных перемен. В ближайшие 10–15 лет нас по-прежнему ожидают тряска, турбулентность и неопределённость, когда вопросов будет больше, чем ответов. И чтобы всем этим управлять, принимать решения, драйвить свои команды, находить ответы на вопросы, абсолютно точно нужна лидерская позиция и внутренний стержень, который позволит не закрываться от внешнего мира, а действовать.

«Трудные времена создают сильных людей. Сильные люди создают хорошие времена. Хорошие времена создают слабых людей. Слабые люди создают трудные времена» — сказал кто-то из великих. Получается, мы находимся в ситуации, когда нам просто необходимо становиться сильными, потому что мы живём в трудном времени. Нам нужно стать сильными, чтобы создать хорошее время. А хорошее время и сильные люди — это про лидерство.

Тимур Соколов, основатель и генеральный директор компании The Team, предприниматель.

Ключевой эксперт по стратегическому и командному развитию с более чем 20-летним опытом.

Основатель и генеральный директор компании The Team, предприниматель. Автор программы «Вызов», технологии «7 сил достижения», методологии развития команд SPOTS и других подходов к созданию результативных бизнес-команд и организаций будущего.

Бизнес-тренер, консультант по стратегическим вопросам и коуч, работающий с первыми лицами бизнеса и управленческими командами организаций из списка топ-100 крупнейших по капитализации компаний России.

Мотивационный спикер, выступающий для больших аудиторий на ведущих отраслевых мероприятиях.

Награды и достижения:

•          Сертифицированный тренер, коуч, член российской ассоциации Фасилитаторов;

•          Провел более 2 500 обучающих мероприятий, в том числе тренингов, семинаров, мастер-классов, мотивационных выступлений;

•          Реализовал самый масштабный – 700 000 человек – образовательный онлайн-проект для предпринимателей при поддержке Google и Сбербанк. Выступал в качестве методолога и эксперта Программы;

•          Подготовил более 2 000 тренеров по программе «Эффективный тренер» для корпоративных клиентов;

•          Более 10 лет занимал различные управленческие позиции в российских и международных компаниях, реализовал проект запуска и развития шести производственных площадок на территории России;

•          Работает на государственном уровне, соединяет интересы науки, бизнеса и государства. Участвовал в разработке и внедрении ряда поправок в закон по банкротству и антикризисному управлению.

•          Сопровождал управленческие команды ряда министерств и ведомств по темам стратегического развития;

•          Разрабатывал стратегии Технических учебных центров для промышленных предприятий страны, таких как «Сибур», «Северсталь»;

•          Спикер профессиональных конференций, в том числе Всероссийской Конференции Фасилитаторов;

•          Почетный тренер «Леруа Мерлен», сопровождающий компанию с момента ее открытия;

•          Награжден дипломом «Гуру командной работы» от компании Coca-Cola;

•          Работал на проектах в США, Мексике, Сингапуре и Испании, посетил более 50 стран на пяти континентах.

•          Дважды чемпион России по рукопашному бою и финалист чемпионата Москвы по регби.

Фото предоставлено экспертом