Глеб Марач, сооснователь ресторанной группы Joi Team (проекты True Cost, Nome, Backroom, Code Coffee, Joi Izakaya, Tangiers Lounge, Квартира) рассказал издателю экспертной платформы «Умная страна» Ольге Ручьевой о том, почему с бизнес-партнером нужно договариваться на старте проекта, по какому принципу выбирать партнеров и как лидерство сочетается с семейным бизнесом.

Камень преткновения

— Глеб, на твой взгляд, какую роль сегодня играет лидерство в бизнес-партнерстве? Все ли партнеры должны быть лидерами?

— На самом деле, зачастую это является основным камнем преткновения. Если мы говорим про партнерство в каком-то крупном масштабе, про серьезные проекты (а не про бизнес, например, в формате маленькой закусочной площадью 20м2, которую открыли какие-то гастро-энтузиасты), то, как правило, в таком партнерстве оказываются уже сформировавшиеся лидеры. И, независимо от того, какое распределение функционала между партнерами существует в этом бизнесе, каждый из них в определенной степени будет считать себя лидером просто потому, что он пришел к своему статусу, к своему состоянию партнера в серьезном проекте, имеет уже какой-то серьезный бэкграунд. И все эти лидеры внутри партнерских отношений в какой-то момент и в какой-то степени столкнутся со сложностями, потому что не может быть одновременно 2-3-5 лидеров. Лидер потому и лидер, что он должен быть один.

И это большая проблема. Ввиду данного фактора большое количество партнерств рассыпается, потому что каждый начинает тянуть в свою сторону, случается классический пример лебедя, рака и щуки из известной басни Крылова. Поэтому в самом начале партнерского пути нужно очень четко прописывать процессы и методы, с помощью которых в дальнейшем будут разрешаться противоречия между партнерами.

«Подстелить соломку» на старте

— Как выбирать бизнес-партнера?

— Критерии здесь достаточно банальные. Первый — это порядочность. Потому что зачастую мы вступаем в партнерские отношения с людьми изначально базово непорядочными. Другой вопрос — как оценить заранее порядочность потенциального партнера? Это большая задача, большое умение и навык. Частью этого навыка является в определенной степени чутье, потому что заранее предсказать развитие отношений и морально-этические качества человека бывает достаточно тяжело. Иногда мы попадаем в ситуацию, когда при знакомстве человек кажется замечательным, классным, адекватным, но в момент, когда уже есть что делить, выясняется, что он не очень порядочный и честный.

Второй критерий — это умение договариваться. Более того, если говорить о прикладных советах по выбору партнера, я бы здесь чуть-чуть геймифицировал процесс с точки зрения создания искусственных противоречий. Часто на входе кажется, что у вас с партнером одна цель и одинаковое понимание пути достижения этой цели. Но, прежде чем делать выбор, я бы всё-таки протестировал партнера на предмет того, как он реагирует на противоречия, насколько он способен идти на компромисс и проявлять гибкость.

Третий критерий — это стрессоустойчивость. Бизнес — это далеко не так просто, как кажется на первый взгляд: посчитали финансовую модель, разработали бизнес-план, договорились, скинулись, запустили проект, и через полгода у нас успешный бизнес, который приносит дивиденды, а все радуются и смеются. На деле оказывается, что бизнес — это сложная и рискованная затея, и часто мы попадаем в ситуации, когда требуется определенная степень стрессоустойчивости, работа с критикой, навыки кризисного управления. И, если человек базово не стрессоустойчив и может посыпаться от первых сложностей, наверное, вступать с ним в долгосрочные партнерские отношения я бы не рекомендовал. Опять же, с точки зрения геймификации, создав искусственную ситуацию, в той или иной степени можно проверить уровень стрессоустойчивости партнера, посмотреть на его реакцию и поведение.

— Как грамотно разделять обязанности и принятия решений?

— Главное — четко и на берегу прописать на бумаге или в рамках корпоративного договора зоны ответственности каждого партнера, а также методологию, по которой принимаются те или иные решения в бизнесе при разных раскладах и ситуациях, с которыми этот бизнес может столкнуться. На моменте старта проекта предприниматели, как правило, настроены довольно оптимистично. Но случается разное, поэтому в партнерском соглашении нужно прописать, что вы будете делать, если все пойдет не так, как задумано. При этом, даже если все идет по плану, и бизнес успешен, то у каждого партнера все равно есть свое понимание дальнейшего развития бизнеса. Чтобы избежать таких сложностей в будущем как раз важно максимально детально и вдумчиво прописать максимум возможных ситуаций и конкретных действий при наступлении каждой из них: кто и как принимает то или иное решение, кто отвечает за ту или иную часть или сторону вопроса.

Только путем максимально подробного описания можно исключить в дальнейшем ситуации, когда между бизнес-партнерами есть разность мнений, и вы не можете договориться и принять решение.

В семейном бизнесе: главное — четко расписать роли

— В чем специфика работы с членами семьи?

— В моем конкретном, уникальном достаточно случае я бы сказал, что это позитивный опыт. Но его позитивность обусловлена как раз тем, что на берегу построения партнерских отношениях мы четко обозначили зоны ответственности, кто условный лидер, кто принимает последнее решение, у кого и где какое право вето, в каких решениях участвуют все партнеры, а где решение может принять, например, только один.

Мой опыт хороший, но история знает огромное количество примеров, когда именно семейное партнерство носит негативный характер. В хорошей ситуации оно улучшается хорошими отношениями родственников, но немало примеров, когда оно ухудшается плохими отношениями родственников. Родственные отношения могут испортиться не по бизнес-причинам, а каким-то другим, на них влияет гораздо большее количество факторов, чем отношения просто бизнес-партнеров. Поэтому сказать, что я бы рекомендовал семейные бизнес-отношения, я не могу.

Мне лично и моему брату повезло, что мы смогли изначально правильно договориться и следовать этим договоренностям. Да, шероховатости периодически возникают, но они решаются именно по причине того, что мы все проговорили, ответив на вопросы «а что будет, если мы не сможем шероховатости решать», «а что делать, если у нас будет разное мнение». Разное мнение может быть. Но мы заранее должны понимать, что с этим делать.

— Как грамотно разделять сферы влияния в семейном бизнесе, чтобы в итоге получать синергетический эффект?

— Я бы расширил вопрос за пределы семейного бизнеса, потому что семейное бизнес-партнерство имеет определенные нюансы и специфику, но она касается не конкретно самого бизнеса, а конкретно отношений этих людей.

Я считаю, что нужно разделять сферы влияния и точки принятия решений и заранее обсудить, кто, за что и в каком месте отвечает, и, самое главное — где не отвечает. Даже у самых близких и синонимичных людей зачастую точка зрения на тот или иной вопрос может отличаться разительно. Поэтому нужна изначально согласованная всеми сторонами процедура действий в случае, если договориться не удалось.

Если говорить о синергетическом эффекте и правильном распределении сфер и зон влияния каждого из партнеров, то здесь нужно просто хорошо знать друг друга, знать и ценить сильные стороны каждого из партнеров, потому что редко бывает так, что один человек лучше разбирается сразу во всем. Как правило, мы все разные, у нас есть сильные и слабые стороны, нужно заранее оценить, кто, в какой области более компетентен, более находчив и т.д. И заранее это положить на бумагу.

— Как сохранить лидерство в партнерстве с близкими людьми и нужно ли это?

— Лидерство — это сложность и преграда для достижения синергетического эффекта. Поэтому, с одной стороны, я бы сказал, что не нужно нарочито выпячивать какое-то свое лидерство в том или ином вопросе. При этом, с другой стороны, это лидерство должно стать безусловным на базе фундаментальных изначальных договоренностей, которые должны случиться до того, как начался бизнес. Но делать что-то, чтобы проявить или продемонстрировать свое лидерство — это путь тупиковый. Как только мы начинаем чем-то мериться, это всегда идет в минус бизнесу. Нужно, наоборот, собирать сильные стороны каждого из партнеров и этим грамотно и умело распоряжаться. 

Выживает сильнейший

— По твоим оценкам, как лидерство в бизнес-партнерстве будет меняться в стратегической перспективе?  

— Я приверженец той точки зрения, что все в мире, в т.ч. бизнес-составляющая, управляется по закону эволюции, который гласит, что выживает сильнейший. Соответственно, целью этого закона является развитие вида через определенное количество операций. В этом смысле, безусловно, значение лидерства категорически важно. Потому что тот человек, который берет на себя ответственность, в итоге оказывается сильнейшим и в этом смысле лидером. Поэтому значение лидерства нельзя преуменьшить. Думаю, здесь ничего не будет меняться в стратегической перспективе, и всегда вопросы будут решать именно лидеры.

Глеб Марач, сооснователь ресторанной группы Joi Team

Глеб прошел путь от помощника официанта до топ-менеджерских позиций, а после в качестве ресторатора открыл свои первые проекты — Tangiers Lounge, ресторан Nome и кофейню Code Coffee. В 2022 году вместе с партнерами Илиодором Марачем и Александром Каном создал ресторанную группу Joi Team. На данный момент в портфеле Joi Team 17 ресторанных проектов в Москве и Сингапуре: True Cost, Nome, Backroom, Code Coffee, Joi Izakaya, Flight Coffee, Tangiers Lounge, Квартира.

В ближайших планах — развитие сети True Cost и новой сети кофеен, продолжение развития в Сингапуре и экспансия в другие страны Юго-Восточной Азии, а также работа над созданием несетевых авторских ресторанных концепций в различных сегментах.

Фото предоставлено экспертом