Как происходит становление настоящего лидера? Можно ли научиться быть вдохновляющим руководителем или нужно им родиться? В чем особенности формирования корпоративной культуры в разных отраслях? И как трансформировать HR из сервисной функции в стратегического партнера бизнеса, кризисы превратить в возможности, а рутину — в инновации? Ответами на эти и другие вопросы на примере своего лидерского пути поделилась с медиаплатформой «Умная страна» Наталья Плетенецкая, HR-executive, ключевой эксперт по управлению персоналом и организационному развитию.

От школьной скамьи до вершин корпоративного мира

Путь лидеров редко начинается в залах заседаний. Он зарождается задолго до того, как в их руках окажется власть.

Истинное стремление к лидерству часто заметно уже в раннем возрасте, а настоящий «запас лидерской энергии» — это врождённый потенциал, который даётся не каждому. И те, кто призваны стать лидерами, демонстрируют это ещё в детстве через поведенческие паттерны.

Дети с управленческим талантом часто выступают инициаторами игр, проектов или групповых занятий. Они не ждут, пока кто-то другой предложит идею, а сами берут на себя роль организатора. Их эмпатия проявляется не безудержным стремлением властвовать, а глубоким чувством ответственности за других. Ребёнок-лидер заступается за слабого, берет на себя вину за проступок группы или выступает посредником в конфликте между сверстниками. Кроме того, такие дети обладают визионерским мышлением, они не просто следуют правилам, а видят, как можно улучшить существующую систему, а их идеи кажутся настолько убедительными и интересными, что другие с радостью следуют за ними.

Свой внутренний лидерский импульс я так же ощутила довольно рано — ещё в школе во мне проявилась та редкая смелость, которая не боится бросать вызов статус-кво. В то время, когда другие дети видели в кабинете директора непреодолимую преграду, я видела возможность для перемен и решений в пользу одноклассников. «Усовершенствуйте раздевалки для младших школьников, перестройте санитарные комнаты, сделайте расписание более удобным» — просила я, открывая дверь кабинета директора школы без колебаний и сомнений.

Моя проактивность не была бунтом или личной выгодой, она была осознанным стремлением к немедленным улучшениям. Я не ждала, когда дадут указания, а брала инициативу в свои руки, потому что с самого начала видела себя не частью проблемы, а частью её решения.

Эта способность даже в самом раннем возрасте видеть систему и стремиться к её совершенствованию и есть одна из главных отличительных черт лидера. Образование и опыт играют огромную роль в развитии лидерских качеств, а врождённый импульс даёт фундамент, который позволяет человеку видеть возможности там, где другие видят только препятствия, и брать на себя ответственность за создание лучшего будущего. Это призвание, которое начинается с малых шагов, будь то на детской площадке или в школьном коридоре, и может привести к вершинам в любой сфере.

Как проект студента перевернул представление об HR

Любая великая карьера начинается с маленького шага, а любая большая идея — с вопроса, который никто не решался задать. Моя осознанная HR-карьера началась в сердце технологической рутины, когда я, ещё будучи студенткой второго курса университета, погрузилась в мир, где часы работы сливались в цифровые рельефы местности разных территорий нашей планеты.

В те дни, в середине 90-х, когда HR-функция в большинстве компаний сводилась к кадровому делопроизводству, а «цифровая трансформация» звучала как фантастика, я работала в компании, которая уже была в авангарде будущего. Рабочая среда была живым организмом, где рядом сидели такие же, как я, студенты, мотивированные не столько стабильностью, сколько энтузиазмом и энергией общения.

Но под этой поверхностью кипела проблема, невидимая для многих. Проблема, которая не имела решения, описанного в учебниках.

Вызов, который я увидела, был в самой сути справедливости. Работа была рутинной, но её результаты измерялись не в часах, а в мегабайтах оцифрованной информации. Оплата труда, однако, была основана на интуитивных, не всегда справедливых, принципах. В этой системе не было чёткой связи между затраченными усилиями и вознаграждением. Это была не проблема HR, это была фундаментальная бизнес-проблема: как измерить ценность труда в эпоху, где ручной труд сочетался с цифровыми технологиями?

Большинство руководителей компании принимали это как данность, а я видела не хаос, а систему, которую можно и нужно улучшить. На исходе пятого курса, вместо того чтобы выбрать безопасную тему для диплома, я предложила владельцам компании дерзкое решение.

Мой диплом должен был стать и академической работой, и стратегическим документом, который изменит бизнес. Я разработала систему учёта затрат, измеряя их в мегабайтах выполненной работы. Создала систему оплаты труда, которая позволяла справедливо и точно вознаграждать каждого специалиста в зависимости от его вклада в проект. Это было первое, и, возможно, самое важное HR-решение в моей карьере. Оно было рождено не из учебников, а из личного опыта, из понимания того, как работает человек.

От локального инсайта к глобальным горизонтам

Спустя шесть с половиной лет, после успешного внедрения дипломного проекта, моя карьера достигла той точки, когда дальнейший рост требовал выхода за пределы привычной системы. Я системно, с подготовкой и анализом всех действий искала новые перспективы, проходила интервью там, куда меня приглашали, нарабатывая опыт, и наконец-то мне представилась возможность, которая пугала и манила одновременно: работа в международной нефтяной компании, где управление персоналом — это работа с людьми из разных стран и культур.

Это был тот момент, когда моя смелость столкнулась с реальностью. Собеседование проводил Вице-президент HR, человек с огромным опытом в мировом бизнесе. Он говорил и понимал только по-английски — язык, которым я владела, но не использовала его ежедневно. Сказать, что я сомневалась и боялась этой встречи, значит ничего не сказать. Это был момент, когда вся моя уверенность, основанная на успехах и признании в родной компании, могли рухнуть.

Но у меня было время и целая ночь для того, чтобы усовершенствовать мой английский. Всего одна ночь, чтобы проанализировать отчёт о персонале и подготовиться к его обсуждению. По-настоящему первый урок глобального лидерства: выживает не самый сильный, а самый подготовленный.

Я прошла это собеседование благодаря знаниям и благодаря тому, что мой будущий руководитель увидел во мне. Один из самых ценных отзывов, который я когда-либо слышала о себе от руководителя с международным опытом, был: «Ваш позитивный настрой, ваше бесстрашие и ваша воля, сделали все, чтобы пройти все этапы интервью». Тогда я поняла, что успех определяется не тем, что я знаю, но и тем, кто я есть. Лидер —тот, кто не только идеально говорит на английском языке, а тот, кто не боится пытаться.

Работа в международной нефтяной компании открыла передо мной то, что навсегда изменило мое восприятие бизнеса. Командировки по всему миру, взаимодействие с людьми из разных стран и культур, изучение их культур и ценностей расширили мои горизонты и превратили меня из HR-специалиста в того, кто формирует мультикультурные мотивированные команды. Я продолжала формировать системы оплаты труда, но теперь они должны были учитывать местное законодательство и международные стандарты. Я училась создавать и развивать системы обучения персонала и вопросы организационного планирования, которые помогали сотрудникам и целым командам, говорящим на разных языках, работать как единый механизм.

Мои руководители стали для меня боссами и катализаторами роста. Они давали возможности, а я их с удовольствием брала. Именно тогда я усвоила второй фундаментальный урок: главный актив — не накопленные знания, а неутолимая жажда к новым.

Испытание огнем и закалка характера

После опыта в нефтяном секторе, где я научилась работать в международной среде, наступил следующий этап — переход в металлургическую отрасль. Произошла смена отрасли и смена культур. Я попала в кипящий котел амбиций, где молодые и решительные руководители двигали компанию вперед с невероятной скоростью. Конкуренция была движущей силой, и в этой среде нужно было выжить, а также и заявить о себе.

Этот этап стал проверкой на прочность для меня как профессионала и как личности. В тот момент у меня был маленький ребёнок, и эта новая роль матери требовала моего внимания, в то время как бизнес требовал полной отдачи. Это был главный конфликт моей жизни: необходимость совместить личную ответственность с беспрецедентной профессиональной задачей.

Для многих женщин-лидеров этот вызов не просто про управление временем, а про трансформацию мышления. Общество часто создаёт иллюзию, что женщина должна быть идеальной и на работе, и дома, что приводит к чувству вины и постоянному стрессу.

Как лидер и молодая мама я вынуждена была научиться выстраивать чёткие границы между работой и личной жизнью. Я отключалась от рабочей почты (тогда чатов еще не было) после 18 часов, делегировала задачи и училась создавать «буферные зоны» между работой и домом, чтобы полностью переключаться на семью. Стремление к совершенству на всех фронтах — верный путь к выгоранию. Успешные лидеры-матери учатся принимать, что иногда «достаточно хорошо» — уже идеальный результат, применимый как к домашним, так и к рабочим задачам. Никто не может пройти этот путь в одиночку. Лидеры, успешно справляющиеся с этим вызовом, активно ищут поддержку: помощь партнёра, нанятые няни, детский сад, а также менторство и общение с другими матерями-лидерами. Я училась просить о помощи и принимать её от тех, кто этот пусть с успехом преодолел, что является признаком не слабости, а стратегического мышления.

Компания готовилась к IPO — событию, которое либо вознесёт её на мировую арену, либо навсегда оставит в тени. Моей команде поручили задачу, которая не имеет аналогов в учебниках: усовершенствовать корпоративную архитектуру, перестроить процессы и, самое главное, создать систему вознаграждения для топ-менеджмента акциями компании.

Процесс был полон скрытых препятствий. Нам нужно было придумать эту систему и утвердить её на международном уровне, представить её комитету по вознаграждению, состоящему из независимых директоров со всего мира, а затем совету директоров. Это требовало глубокого понимания бизнеса и способности убеждать, доказывать и защищать свои идеи перед самыми влиятельными людьми.

Признаюсь: мне было страшно. Но именно в эти моменты и проявляется истинный характер лидера. Мы делали маленькие шаги каждый день, двигаясь к большой цели. Я понимала, что нашей команде HR с этим не справиться, и я снова училась самому важному: просить о помощи. Я обращалась к юристам и финансистам, которые помогали и делились своим бесценным опытом. Коллеги из смежных подразделений превратились в партнёров, которые вместе строили компанию, способную соответствовать требованиям мировой биржи.

Этот этап стал для меня стал еще одним уроком. Я осознала, что HR — это не функция поддержки. Это стратегический партнер, который становится центральным звеном в самых сложных и решающих моментах жизни компании. Мы доказали, что лидерство про решительность. И что самая большая сила заключается в умении объединять знания и таланты разных людей, разных подразделений для достижения общей, глобальной цели.

Архитектор знаний и поиск глобального стандарта

Семнадцать лет моей карьеры были наполнены практикой: я строила команды, создавала системы, доказывала свою ценность в трех разных отраслях, успешно преодолевая конфликты и IPO. Я уже была мастером, который по интуиции и опыту создавал рабочие процессы. Но именно на этом этапе ко мне пришло осознание, что одной практики недостаточно.

Я почувствовала пробел. Мои решения работали, но мне захотелось понять, почему они работали. Я искала теоретическую базу, которая могла бы систематизировать мой опыт, дать ему научное обоснование и подтвердить, что мои инстинктивные подходы соответствуют лучшим мировым практикам.

Именно в этот момент я приняла одно из самых важных решений в своей карьере, сделать перерыв и пойти учиться на программу CIPD в Nottingham business school. CIPD — Chartered Institute of Personnel and Development — является золотым стандартом для HR-профессионалов в мире. Это своего рода «паспорт» в глобальное HR-сообщество, который подтверждает, что мои знания и навыки соответствуют самым высоким международным критериям.

Два года уникального опыта: я была студентом, я была практиком-исследователем, который пропускал каждую теорию через призму моего уже богатого опыта. Я запоминала информацию и использовала её для анализа и возможного усовершенствования того, что уже создала.

CIPD — инструмент глобализации. Программа подтвердила, что мои практические решения были правильными, а также дала мне доступ к международной сети профессионалов, глобальным стандартам и единому языку, который понятен в любой стране. Обучение сделало меня более успешным HR-экспертом, а также лидером, способным работать в любой точке мира.

Я поняла, что опыт без теории может быть хаотичным, а теория без опыта – бесполезной. Их слияние даёт ту глубину понимания, которая позволяет решать проблемы, а также предвидеть их.

Обучение — непрерывный процесс. Лидер не тот, кто знает всё, а тот, кто всегда стремится узнать больше. Моя приверженность к получению знаний на каждом этапе укрепила мою уверенность и сделала меня сильнее.

Испытание масштабом

Если все предыдущие этапы моей карьеры были связаны с поиском пути и освоением мировых стандартов, то этот этап стал проверкой на прочность. Это был момент, когда теория и практика, накопленные в разных отраслях, слились воедино, превратившись в мощный инструмент для масштабных перемен.

В 2015 году я пришла в российский машиностроительный холдинг — огромный, распределенный по 262 локациям. Это был новый работодатель, целая экосистема со своей историей и культурой. Широкая сеть сервисных депо и заводов, расположенных по всей территории России, давала компании большие операционные возможности. Глубокое знание рынка и специфики железнодорожной отрасли являлись серьёзным преимуществом.

Основные вызовы, стоявшие перед компанией в этот период — морально устаревшая инфраструктура, необходимость модернизации заводов и сервисных депо. Неэффективность процессов, зависимость от ручных операций, что приводило к потерям времени и ресурсов. Недостаток инвестиций — для масштабной модернизации требовались значительные финансовые вливания. Социальные вопросы — необходимость сохранения рабочих мест и социальных гарантий для большого коллектива.

Я столкнулись с вызовом, который был знаком многим HR-лидерам в тот период: как перевести компанию, привыкшую к «красной» корпоративной культуре, в новую реальность, где ценятся результаты и эффективность?

В 2015 году, когда компания ещё активно формировалась как самостоятельный холдинг, её культура во многом была унаследована от прежней системы и советского прошлого. Это была культура, основанная на строгой иерархии, жёстких правилах и регламентах.

Внушительный человеческий капитал, большое количество квалифицированных специалистов по ремонту и обслуживанию локомотивов. Основной фокус был на выполнении задач, а не на их оптимизации. Информационная система была разрозненной, а процессы — ручными и не всегда прозрачными.

Я понимала, что невозможно изменить бизнес, не изменив людей. Главной задачей моей команды стало формирование новой корпоративной культуры. Все говорило о том, что необходима культурная трансформация. Мы начали с создания команды лидеров, которая разделяла видение акционеров. Профессионалы и агенты перемен, готовые работать 24/7, реагировать на любые вызовы и привносить в компанию новые стандарты. Мы стали тем двигателем, который позволил транслировать новую философию бизнеса на сотни локаций.

Мы осознали, что успех требует непрерывного обучения. Для решения проблемы нехватки квалифицированного персонала и стандартизации знаний мы открыли корпоративный университет. Его задачей было давать знания и предоставить сотрудникам инструменты и практики, необходимые для работы в конкретных условиях каждой локации. Мы запустили ежеквартальные встречи для лидеров, чтобы обеспечить их постоянное развитие, программу непрерывного обучения для руководителей на местах в каждой локации, систему, которая постоянно подпитывала компанию новыми идеями и компетенциями.

Моя способность принимать быстрые и точные решения помогала. Этот навык не появился внезапно. Он был результатом всего моего предыдущего пути: опыта работы в разных отраслях, понимания глобальных стандартов и глубокого теоретического фундамента, который я получила благодаря CIPD. Я уже знала, какие шаги приведут к успеху, а какие к ошибкам, потому что все было выверено и проверено ранее.

Лидерство в условиях трансформации, безусловно, говорит о способности создавать системы и адаптировать их к уникальным условиям, масштабировать лучшие практики на огромной территории. HR выступает стратегическим партнёром, способным преобразовать целую отрасль, обеспечивать успех компаний даже в самых сложных условиях.

Страсть к лидерству

Моя карьера – это история о том, как лидерство рождается из сочетания врождённой интуиции, смелости и постоянного стремления к развитию. Весь мой профессиональный путь — от школьного кабинета директора до советов директоров глобальных холдингов — свидетельствует о том, что HR не административная функция, а стратегический инструмент, способный менять бизнес, культуру и жизни людей.

Истинная страсть к лидерству не имеет ничего общего с неудержимым желанием власти. Напротив, лидерство проявляется через глубокую внутреннюю потребность действовать на благо других и системы в целом. Так, настоящий поэт пишет не потому, что хочет славы или денег, а потому что в нём живёт непреодолимая энергия, которая требует выражения. Точно так же и лидеры: мы не выбираем быть или не быть лидером. Эта внутренняя сила, позволяющая видеть потенциал там, где другие видят лишь проблемы, и брать на себя ответственность за создание лучшего будущего.

Лидерский дар, часто врождённый, но требует постоянного развития и обновления. Образование, опыт и осознанное самосовершенствование позволяют лидеру направлять свою энергию в конструктивное и современное русло.

В настоящее время я продолжаю развивать свои лидерские навыки, применяя их в управлении и построении систем для амбициозного международного стартапа. Мой путь, начавшийся с детских инициатив, теперь направлен на создание эффективных структур, которые не просто функционируют, но и опережают конкурентов.

Моя работа также включает медиацию для собственников бизнеса. Процесс, в котором я выступаю нейтральным посредником, помогая владельцам компаний находить конструктивные решения в сложных ситуациях и конфликтах. Это позволяет им преодолевать разногласия и двигаться вперед, сохраняя целостность бизнеса. Медиация требует не только глубокого понимания бизнес-процессов, но и высокого уровня эмпатии и умения слушать.

Я также работаю над проектами, связанными с карьерными треками. Помогаю тем, кто все еще является успешным корпоративным лидером, но мечтает найти свое призвание вне корпорации, стать лидером по жизни и сделать шаги, которые сейчас кажутся невозможными. Это может быть смена карьеры или начало собственного дела. Этот процесс включает в себя поиск новых возможностей и осознание своих сильных сторон, которые выходят за рамки должностных инструкций и стен кабинета.

Моя философия заключается в том, что настоящий лидер должен уметь делать многое руками, а не только руководить командами. Я по-прежнему нахожу удовлетворение в том, что могу создавать что-то новое, будь то система управления, команда или бизнес-процесс. Это позволяет мне оставаться близкой к реальным вызовам и проблемам, а не смотреть на них со стороны.

HR-лидер — тот, кто ищет людей, строит эффективные команды. Мы катализаторы, превращающие кризисы в возможности, а рутину — в инновации. Также мы наставники и менторы, видящие потенциал в каждом и помогающие ему раскрыться. Моя история о том, что управление талантами — искусство, требующее глубокого понимания человеческой природы, смелости и готовности учиться всю жизнь. Я не просто следую за изменениями, я продолжаю их инициировать, становясь опорой и поддержкой для тех, кто видит в HR не профессию, а призвание.

Наталья Плетенецкая, экс HRD компаний «ТМХ Энергетические решения», «Локомотивные технологии», «En+ Group». В настоящее время — директор по работе с персоналом международного проекта в области нефти и газа. Окончила Московский авиационный институт по специальности инженер-экономист. Продолжила образование в Texas A&M University по специальности финансы и в Vlerick Leuven Gent Management School по программе «Бережливое производство». В 2015 г. получила квалификацию по управлению персоналом Nottingham Business school. Признана лучшим директором по персоналу в сфере машиностроения, неоднократно войдя в рейтинг «ТОП-1000 российских менеджеров».

Фото предоставлено экспертом, автор: Анастасия Меренова

Автор статьи — Анна Колесникова