Директор по персоналу и организационному развитию компании EKONIKA, кандидат психологических наук Алла Бедненко рассказала директору образовательно-консалтингового центра Smart Country («Умная страна») Елене Антоновой о трендах корпоративного образования в ритейле, о том почему сегодня для компании важны самоорганизующиеся команды, а также о ключевых компетенциях лидеров в быстро изменяющемся мире.

Тренды корпоративного образования

— Алла, какие тренды в сфере обучения кадров вы сейчас наблюдаете? С чем связано их появление?

— Трендов много, поэтому я выделю наиболее актуальные, на мой взгляд. Считаю, что сейчас достаточно неплохо развита тема lifelong learning. Этот тренд также является общемировым. Сейчас в мире сумасшедшая скорость изменений. Постоянно появляются новые технологии, развивается тема роботизации, цифровизации, искусственного интеллекта, нейросетей, появляются новые профессии. В таком мире мы должны учиться всю жизнь, так как мы часто еще не успели пройти одно обучение, а часть знаний уже устарела и нужно учиться заново. Для того, чтобы вписаться в этот тренд, компаниям также приходится выстраивать непрерывный процесс обучения. Необходимо постоянно мониторить рынок, знать, что на нем происходит, какие новые технологии появляются и оперативно встраивать их в программу обучения.

Второй важный тренд — цифровизация и диджитализация. Это не только дистанционное обучение, но и различные мобильные технологии, создание цифровой среды, в которую сотрудник погружается и обучается.

Третье — это фокус на самообучение. Сейчас актуальна тема: твое развитие и обучение — твоя ответственность. Если раньше за обучение сотрудников отвечала компания, которая направляла сотрудника на повышение квалификации, то сейчас мы говорим об осознанном отношении к своему развитию у самого сотрудника, когда он сам является хозяином своей жизни, ставит цели по развитию компетенций и простраивает свой карьерный путь. Компания в данном случае больше фокусируется на создании развивающей среды и оказывает сотруднику поддержку в постановке карьерных целей и целей развития, а также в пути их реализации.

Отмечу четвертый важный тренд на открытость обучения. Сегодня в открытом доступе очень много обучающего контента, можно найти курсы, которые выкладывают лучшие университеты мира. И здесь можно выделить еще один тренд: sharing знаний, когда мы делимся друг с другом контентом. Хотя здесь сразу возникает и другая проблема — информационной перенасыщенности и когнитивной перегрузки. Здесь важно отобрать из множество контента наиболее релевантный твоим карьерным целям.

Также сейчас мы сталкиваемся с тем, что при бурном развитии цифровизации параллельно растет запрос на оффлайн и нетворкинг. Это приводит к формированию еще одного тренда — на смешанное обучение. Как говорится, «человеку нужен человек».

— А если говорить о специфике корпоративного образовательного продукта, с которым работает бизнес?

— Сейчас на рынке есть различные доступные LMS с мобильным приложением, позволяющие быстро запустить дистанционное обучение. Это более массовый продукт. Он актуален, когда, например, нам нужно оперативно обучить линейный персонал, сразу протестировать полученные знания, чтобы выпустить персонал работать. Также сейчас очень распространены различные цифровые помощники, которые в дополнение к обучению «подсказывают» сотрудникам нужные действия в процессе работы.

Также достаточно распространено смешанное обучение — blended learning, о котором я уже упоминала, когда мы не просто обучаем сотрудника с использованием электронных курсов, но и одновременно поддерживаем его оффлайн-инструментами. Для этого у нас есть менторы, коучи, наставники, которые помогают сотрудникам получать необходимые знания и навыки.

Третья история, можно сказать, более бутиковая, связана с выстраиванием индивидуальной траектории обучения. В данном случае мы делаем ставку на более глубокое обучение и вкладываем в это достаточно много ресурсов. Такие траектории могут включать разные инструменты: классическое обучение, стажировки, проектную работу, работу с коучами, психотерапевтами. Такой подход достаточно трудозатратный и оправдан, когда мы говорим о развитии управленческой команды, высокопотенциальных сотрудников.

Здесь нужно отметить еще один тренд — персонализация обучения, где мы учитываем индивидуальные особенности обучающихся. В данном случае мы не даем всем обучающимся одну и ту же программу, а позволяем сотруднику самостоятельно выбрать подходящий ему формат или наполнить его нужным контентом. Например, кому-то проще воспринимать аудиоформат, другой человек визуал и ему интересны программы со средствами визуализации. Если сотрудник экстраверт, ему комфортнее и эффективнее будет обучаться в оффлайновой тренинговой группе, нежели в дистанционном формате.

— Выбор программы обучения, который вы выделили, как один из трендов, уже появился и в передовых вузах. Но у этого тренда есть побочный эффект: человек может пойти по пути наименьшего сопротивления, то есть выбрать то, что ему не просто интересно, а легко. Как можно нивелировать этот риск?

— На мой взгляд, когда мы говорим про обучение взрослых людей, нужно разделять категории сотрудников. Как я уже говорила, для обучения массового линейного персонала применяется стандартизированный подход, есть траектория развития для должности. Ключевая задача такой программы: быстро и эффективно решить какую-то задачку, например, прогнать через программу обучения максимальное количество сотрудников и выпустить их «в поля». Тут у людей особо нет свободы выбора: они проходят ту программу, которую им назначил работодатель.

В индивидуальных программах задействован персонал с другой мотивацией. Это высокопотенциальные сотрудники, которые имеют внутреннюю мотивацию к развитию. Поэтому они более осознанно подходят к своему обучению, понимают, зачем им это нужно, идут от целей и задач, которые им необходимо будет решать в новой должности или роли. Во многих компаниях есть регулярные сессии обратной связи, развивающие беседы сотрудника с руководителем. Во время этих сессий проводится мониторинг достижений сотрудника, также анализируются зоны роста. Это позволяет сотрудникам лучше осознавать зоны некомпетентности, выравнивать свою развивающую траекторию.

Для мотивации на развитие также очень важно, чтобы сотрудник сам осознал и принял свои зоны роста. Например, если руководитель даст обратную связь сотруднику, что у него есть пробелы в навыках эффективной коммуникации, а сам сотрудник считает, что у него все прекрасно, то и развивать эти компетенции он не будет. А если он осознает, что это ограничение тормозит его развитие, появится мотивация что-то изменить.

— Далеко не всегда руководитель обладает правильными инструментами для взаимодействия с сотрудниками в этом ключе…

— Согласна, поэтому наша задача обучить руководителя этим инструментам, по необходимости прикрепить к нему коуча или консультанта, который поможет отработать эти навыки на практике. Мы у себя в компании обучаем руководителей этим навыкам.

Также отмечу, что руководитель должен уметь общаться с сотрудниками-представителями разных поколений. Так как в компаниях работают как поколение Х, так и У, Z. И к ним нужен принципиально разный подход. Также руководитель должен понимать, что в течение года сотрудник может «прокачать» одну, максимум две компетенции. Поэтому важно совместно с сотрудниками выбрать для «прокачки» именно те, которые окажут максимальное влияние на результаты работы сотрудника, с учетом стоящих перед ним целей и задач.

Компетенции для индивидуальной траектории лидера

— Раз мы заговорили о компетенциях, есть ли у вас какой-то список этих компетенций для индивидуальной траектории, которыми должен обладать руководить мидл-уровня, топ-менеджер?

— Абсолютно точно общими являются те компетенции, которые едины для всех. Это компетенции, которые связаны с ценностями компании. Ценности невозможно «пощупать», но они всегда проявляются в поведении сотрудников, влияют на принятие решений. Важно, чтобы ценности компании и сотрудника совпадали, иначе неизбежно возникнет ценностный конфликт.

Особенно это важно для топов и руководителей, так как они являются ролевой моделью для своих подчиненных. Сотрудник считывает культурный код компании прежде всего через своего руководителя, а не из корпоративных учебных материалов или плакатов с ценностями, развешенными на стенах в офисе.

А сам набор ключевых компетенций, конечно, отличается для разных должностей. Для финансистов важны одни компетенции, для маркетологов — совершенно другие. Например, креативность бухгалтеру скорее всего ни к чему, а вот дизайнерам без нее обойтись не получится, они не смогут нам создать такие красивые коллекции обуви и аксессуаров. Soft skills на разных позициях также могут отличаться в сторону более или менее высокой значимости в зависимости от выполняемой работы.

— Какие компетенции вы прокачиваете в вашей компании?

— В этом году мы провели большую работу по обновлению наших принципов корпоративной культуры, тесно связанных с ценностями компании. Сейчас у нас реализуется большой проект по интеграции этих принципов в жизнь компании. Это наш ключевой фокус. Мы уже провели семинары со всеми сотрудниками, сейчас обновляем дистанционные курсы для онбординга, планируем проведение марафона по корпоративным ценностям. Для компании важно, чтобы все сотрудники работали по единым принципам, поэтому мы системно прокачиваем эти компетенции, а также просим коллег примерить на себя, работает ли их подразделение по данным принципам или что-то нужно подкорректировать.

— Можете привести пример о каких принципах идет речь и как им можно обучить?

— Например, у нас есть такой принцип корпоративной культуры, как клиентолюбие. Нам важно, чтобы сотрудник эмоционально тепло относился к клиенту, а не просто формально выполнял стандарты обслуживания. Удовлетворенность клиентов для нас всегда была на первом месте, мы транслируем эту установку на всех уровнях практики, обучения, дизайна, HR-процессов. Важно, чтобы такая установка уже присутствовала у сотрудника на входе в нашу компанию. Это достаточно легко проверить с помощью специальных вопросов и в процессе стажировки. Мы понимаем, что ценности и установки человека формируются в процессе всей жизни, зависят от воспитания, социального окружения, поэтому компания не может быстро «перевоспитать» сотрудника под себя. Если мы видим, что отношение кандидата к клиентам не соответствует нашим принципам и мы не сможем развить эту компетенцию, то мы просто не будем приглашать его в нашу команду.

Дальше в процессе адаптации мы поддерживаем и развиваем эту установку разными способами, каждый сотрудник проходит большой вводный курс обучения, где знакомится с нашими стандартами и принципами работы. У нас также есть гид по гостеприимству для сотрудников розницы, где через инструменты сторителлинга мы вовлекаем их в нашу среду. У нас проходят регулярные замеры сервиса по каждому сотруднику, собирается обратная связь от клиентов. Уровень сервиса влияет на премию сотрудника. Клиентолюбие поддерживается и на уровне мотивационных программ, которые направлены на поощрение тех сотрудников, которые оказывают вау-сервис. Например, наши самые лучшие сотрудники каждый год в течение 10-ти лет отправляются в интересную мотивационную поездку. Мы проводим регулярные фасилитации, где обсуждаем, как улучшить сервис, и приглашаем людей из розницы принять в них участие. В каждом дивизионе у нас есть выездные сессии, которые проводят HR-бизнес-партнеры. Кроме того, у нас есть книга клиентских историй. Мы собираем самые интересные истории вау-сервиса от сотрудников розницы и издаем в виде брошюры, которую читают все сотрудники.

Расскажу еще об одном принципе корпоративной культуры компании «Открытость. Уважение. Доверие». Для нас все сотрудники компании одинаково ценны, вне зависимости от занимаемой должности. Мы не разделяем «белые» и «синие» воротнички, относимся к каждому члену нашей команды с большим уважением. Мы открытая компания. Делимся своим опытом с другими компаниями, активно участвуем в проектах по бенчмаркингу. Обычно в закрытых компаниях сотрудники знают ровно столько, сколько им положено для выполнения их должностных обязанностей. Мы же открыто делимся информацией с сотрудниками. Регулярно проводим открытые встречи с генеральным директором, на которых каждый сотрудник может задать ему любой вопрос и получить ответ. Более 10-ти лет мы регулярно проводим опросы вовлеченности, где каждый сотрудник может оставить обратную связь, дать свои предложения по улучшению работы в компании. Используем методику компании Happy Job, которая позволяет еще и сравнить себя с аналогичными компаниями рынка. В текущем году мы с командой переживали, что не сможем удержать высокую планку, но в итоге не только удержали, но и еще немного выросли. У нас 94.7 индекс вовлеченности; 93.5 индекс лояльности, 73% eNPS и это по бенчмаркам одни из самых высоких показателей для ритейл-компании. Мы обязательно рассказываем коллегам, какие из их предложений берем в работу, какие изменения внедряем.

Расскажу еще про один важный для нас принцип: «Развивай себя, развивай команду, развивай компанию. Он исходит из ценности «Лидерство». В нашем понимании лидер — это прежде всего тот, кто воспитал своих последователей. Настоящий лидер не стягивает все на себе, он фокусируется на развитии и вовлечении своей команды, а также делегирует ей полномочия и ответственность.

Ставка на осознанность

— Как вы используете эти принципы в своей работе?

— Мы стараемся каждый год при постановке стратегических HR-целей смотреть на них в том числе через призму принципов корпоративной культуры. Мы анализируем, на чем сделать фокус, как изменить дизайн наших процессов, интегрировать оценку сотрудников по принципам корпоративной культуры на входе в компанию, в процессы работы и в процессы карьерного продвижения. Важно делать эту работу очень осознанно. Важно вовлекать в эту работу топ-команду, совместно с ней анализируя, чего не хватает и что необходимо развивать. Важно, чтобы руководители умели применять в работе с сотрудниками инструменты развивающей обратной связи и делали это регулярно. Гораздо более эффективно, если сотрудник не просто подаст заявку на обучение в HR, а сначала обсудит в диалоге с руководителем свои достижения, сильные стороны, зоны роста, определит цели на будущий период. Тогда он подойдет к своему развитию более осознанно. Выскажу, возможно, крамольную мысль, но далеко не всех сотрудников компании необходимо развивать и формировать их план развития. Важно, чтобы у самого сотрудника была мотивация и потенциал к развитию, тогда имеет смысл инвестировать в него ресурсы. Если сотрудник, например, выполняет техническую работу, она его полностью устраивает и его текущих компетенций достаточно, то лучше, на мой взгляд, переориентировать ресурсы туда, где это действительно необходимо.

— Подскажите, курсы о которых вы говорили ранее, существуют на внутренней платформе? Либо у вас есть внешнее обучение, когда вы привлекаете экспертов?

— Мы гибко используем разные инструменты развития для разных целевых аудиторий персонала. У нас есть внутренняя обучающая платформа с мобильным приложением, на которой собрано очень много разных электронных курсов, задействована система геймификации, стимулирующая сотрудников учиться. В эту систему включены игровые механики, системы рейтингов, накопительная система баллов, которые затем можно потратить в корпоративном магазине подарков. Например, наши сотрудники выращивают виртуальное дерево знаний. Чем больше развивающих действий совершит сотрудник, тем выше станет его «дерево знаний». Как правило, даже при обучении на платформе, мы используем технологии blended learning, то есть обучение на платформе почти всегда сопровождается поддержкой наставников или кураторов, кейс-клубами и т.п.

У нас есть внешнее обучение, которое более индивидуальное и подбирается с учетом специфики деятельности сотрудников, то есть мы помогаем сотрудникам подбирать программы на внешних платформах, можем дать рекомендацию куда нужно пойти поучиться. Есть программа очных внутрикорпоративных тренингов, которые мы организуем под какую-то задачу, стратегическую или операционную.

— Есть у вас какой-то топ таких программ?

— Все достаточно индивидуально. Например, диджитал-маркетолог учится на одних программах, а дизайнер обуви — на других. Например, недавно у нас был запрос на обучение сотрудников работе с нейросетями. Изначально думали собрать общую группу сотрудников из разных функций. Но когда погрузились в вопрос, поняли, что для каждой функции нужна отдельная программа, с учетом специфики деятельности и запроса подразделения.

Как я уже говорила, сейчас мы очень активно обучаем руководителей технологиям проведения сессий обратной связи с сотрудниками. Мы разработали собственную корпоративную программу с учетом наших целей и ценностей, внедрили в нее практические кейсы из жизни компании. Каждый руководитель может выбрать удобный для себя формат обучения — на онлайн-платформе, либо пройти очный тренинг с опытным тренером. Проект будет поддержан кейс-клубом, на которых планируется разбирать сложные ситуации, а также индивидуальными консультациями. Данная программа тесно связана с развитием лидерских компетенций у руководителей, так как руководитель далеко не всегда равно лидер. Для нас лидер — это про инициативность, про ответственность, про воспитание преемников.

Мы компания с православными ценностями

— У нас на сайте есть домен «Семья», поэтому мы просим нашим экспертов рассказывать о программах направленных на семьецентричность, на включение этих ценностей в корпоративные программы, культуру. Есть ли такие программы в вашей компании?

— Для нас эта тема всегда была в числе наиболее важных приоритетов в группе компаний «Новард», в которую входит EKONIKA. Несмотря на то, что мы уже достаточно большие, мы все еще семейная компания. В коллективе теплые, дружеские отношения. Очень большой процент сотрудников работает в компании более пяти лет. Таких сотрудников мы называем соратниками, кстати, для них у нас есть отдельная программа нематериальной мотивации.

• Если говорить о программах, то мы давно реализуем программы для наших детей. На 1 июня компания делает большой праздник, где мы не только развлекаем ребятишек, но и предлагаем им познавательные, смысловые активности, привлекаем к участию семьи.
• Мы поощряем детишек, которые хорошо учатся и вручаем им за это награды со сцены. Чтобы получить награду, нужно набрать определенное количество отличных оценок в году.
• Каждый год отмечаем День любви семьи и верности. В этот день мы организуем различные активности, а также чествуем многодетные семьи.
• Кроме того, у нас есть специализированные программы поддержки многодетных семей.

Мы чтим православные заповеди. Например, однозначно негативно относимся к воровству, откатам, обману, уклонению к исполнению обязательств в любом виде. Ценим в сотрудниках доброту, способность к эмпатии, стремление оказать помощь и поддержку ближнему. У нас есть волонтерская команда, также все компании группы «Новард» много занимаются благотворительностью и вовлекают сотрудников в волонтерское движение. В компании есть комитет по этике, который я возглавляю, и к нам также стекаются все сложные и неоднозначные ситуации, которые периодически возникают в каждой большой компании. Стараемся быть внимательными и справедливыми в своих решениях.

Ритейл не место для флегматиков

— Вы говорили, что сегодня на рынке постоянно происходят изменения. Можете дать совет: как оперативно отреагировать на изменения, которые происходят во внешнем контуре?

— Мы достаточно давно отказались от жестких стратегий на долгосрочный период. Мир сегодня очень динамичный. А ритейл еще и очень динамичная отрасль, в которой все очень быстро меняется. Работа в ритейле все больше отражает мысль из книги Люиса Кэррола о том, что «нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее». Ритейл не место для флегматиков, чтобы оставаться в лидерах, нужно быть очень гибким и шустрым.

Поэтому к стратегическим целям необходимо подходить более гибко, регулярно возвращаться к ним, делать апдейт. Такой более гибкий подход называется стратегированием. Мы активно работаем по методике OKR (Objectives and Key Results), которая как раз позволяет реализовать такой гибкий подход.

Конечно, у нас в компании есть отдел стратегического развития, который отвечает за это направление работы. HR-директор принимает в этом самое активное участие.

Модель стратегирования еще тесно связана с понятием антихрупкости, когда ты постоянно тренируешь себя жить в ситуации постоянных изменений. В итоге изменения для команды не являются стрессом, а, напротив, дают ей определенный драйв, делают ее сильнее.

У нас в текущем году прошло 4 стратегические сессии, на которые мы приглашали достаточно широкий круг сотрудников. Для нас это прежде всего инструмент синхронизации. Мы не формируем жесткую стратегию на 3-5 лет, а больше «сверяем часы» внутри компании: туда ли мы идем, какие сложности возникают, что стоит поменять, как можно скорректировать курс движения, поставить новые стратегические фокусы. Не исключено, что на рынке появилась какая-то новая возможность и мы должны ее использовать, инициировать новый стратегический проект.

Мы очень долго учились стратегировать правильно и мне кажется, что у нас это уже очень хорошо получается. Мы также научились отслеживать наработки предыдущих стратсессий, методично воплощать их в жизнь.

Также проводим стратегические сессии на уровне подразделений, где декомпозируем стратегические цели по функциям, обсуждаем программы изменений и стратегические проекты подразделений. Проводим отдельную встречу CEO с сотрудниками, на которой он презентует сотрудникам стратегические направления развития компании.

У нас в компании достаточно много проектов развития самого разного масштаба. Они часто реализуются через пилоты, с их помощью мы проверяем свои стратегические гипотезы. Это не требует больших сил и средств, но дает возможность понять жизнеспособность проекта, оценить можно ли его раскатывать в большую историю. Мы организуем регулярные демо дни, на которых презентуем ход реализации стратегических проектов развития сотрудникам.

— А как эти гипотезы у вас появляются?

— Они могут формулироваться на стратсессиях, на рабочих совещаниях, на конференциях, а дальше ты уже работаешь с этим пулом проектов.

— Кто возглавляет этот проект? Инициатор или он просто выдвигает идею, а дальше вы ее развиваете все вместе?

— Далеко не всегда инициатор может быть реализатором. Человек, придумавший проект, может и не быть экспертом в данной области. Все идеи проходят фильтрацию и в финале рассматриваются бизнес-комитетом, который выносит вердикт: идея может выстрелить. После этого мы делаем паспорт проекта, собираем проектную группу, обсуждаем кто бы мог ее возглавить, делаем ставку в том числе на самоорганизующиеся команды. У нас в компании сейчас достаточно много делегировано в плане полномочий. Многие финальные решения команда прорабатывает и принимает самостоятельно. Это позволяет не ждать утверждения изменений микроуровня сверху, ускоряет процессы внутри компании и повышает ее устойчивость. Конечно, для этого необходим высокий уровень доверия первого лица к команде и высокая компетентность и ответственность самой команды. К счастью, это у нас есть. Многие компании сейчас также интересуются темой построения самоорганизующихся команд и это видится правильным путем. Он очень развивающий для команды, так как она учится не через теоретическую информацию, полученную на тренингах, но через конкретные кейсы, проекты. Команда учится работать слаженно, вырабатывать самостоятельные решения, реализовывать их и нести ответственность. Все это обеспечивает качество, гибкость и скорость управленческих процессов.

Активная работа в проектах — это определенно тренд и основной способ обучения, помимо классических форматов. Это актуально и для российских и для зарубежных компаний, когда человек через инкубаторы, мини-проекты пробует себя на практике. Сегодня это важный инструмент для развития кадрового резерва.

— Если вернуться к вопросу о компетенциях. Какие компетенции лидеров сегодня выходят на первый план?

— Гибкость и адаптивность, стрессоустойчивость, умение быть в ресурсе и управлять своей энергией и энергией своей команды. Сейчас на людей давит огромный поток информации, присутствует негативный контекст, люди жалуются на то, что быстро выгорают. Поэтому лидер должен научиться работать с профилактикой выгорания не только у себя, но и у своей команды.

Также для лидера важно умение фокусироваться на главном. Из-за большого количества разных сигналов, многозадачности внимание и стратегический фокус часто размывается. Лидер должен уметь из многозадачности выделить один-три приоритета и на них сфокусироваться. Чтобы эффективно делать это, лидер должен уметь «выйти из рутины», развивать своих последователей, чтобы делегировать им часть задач, а не замыкать все на себе.

Алла Бедненко,

Директор по персоналу и организационному развитию компании EKONIKA.

В «Рейтинге работодателей России» от HeadHunter компания EKONIKA входит в ТОП 130 лучших работодателей и 8% лучших компаний.

Уровень вовлеченности сотрудников компании составляет 94,7%, eNPS — 73%, что является одним из лучших показателей в сегменте Retail non food РФ по данным компании Happy Job.

Окончила факультет психологии и аспирантуру МГУ имени М.В. Ломоносова, имеет степень МВА и ученую степень кандидата психологических наук. Сертифицированный OKR-коуч с более чем 25-летним опытом работы в HR. Активный участник HR-сообщества: член экспертного совета премии «HR-бренд» от Headhunter в РФ и Белорусь, член жюри премии Актион HR Awards, спикер HR-конференций. Входит в ТОП-100 самых профессиональных директоров по персоналу по версии АМР, в 2024 году заняла 2 место в категории «Торговля».

Фото предоставлено экспертом.