Директор по организационному развитию и управлению персоналом

Спортмастера Валентина Ватрак рассказала директору образовательно-консалтингового центра Smart Country («Умная страна») Елене Антоновой о трендах в управлении персоналом, о том почему важно заниматься ментальным здоровьем сотрудников, а также о программах благополучия, которые разрабатывает компания.

 

Трансформация рынка

— Валентина, какие тренды в управлении персоналом вы наблюдаете? Есть ли среди них новые, которые появились в 2025 году?

— Сейчас на рынке управления персоналом мы действительно видим некоторые изменения. Два года был ярко выражен тренд на дефицит практически всех кадров, особенно «синих воротничков». Исключение составляли только юристы и экономисты, но даже этих специалистов с высокой квалификаций на рынке было сложно найти.

Сейчас дефицит «синих воротничков» в логистике и розничной сети сохраняется. Однако, если говорить о цифровых талантах, то в начале этого года произошло некоторое высвобождение специалистов данного профиля.

— Какие ключевые факторы сегодня оказывают влияние на тренды на рынке труда?

— Прежде всего это демографическая ситуация в России: количество людей у нас не увеличивается. Как результат, соискатели становятся более избирательными. Они не пойдут в обычную компанию, так как хотят, чтобы их любили, уважали, обожали и так далее. Сейчас рынок работника, и компании приходится это учитывать, подстраиваться. Спортмастеру это удается. У нас в компании люди увольняются редко, и это для нас позитивный тренд. Розничная сеть в Спортмастере в прошлом году была укомплектована на 100%, сейчас — на 97%, и мы считаем, что это очень высокий процент. Мы правильно управляем загрузкой этих людей и балансируем свой фонд оплаты труда.

Второй тренд, который мы наблюдаем: работодатель, который занимается ментальным и физическим благополучием своих сотрудников, получает более высокую вовлеченность и лояльность. На наш взгляд, в век избыточной информации и повышенной тревожности на фоне разных мировых событий и изменений, этот аспект работы с коллективом становится очень важным, так как позволяет получить высокопродуктивных сотрудников.

Еще один тренд, который начал раскручиваться два года назад и сейчас получает все большее распространение, — это повышение производительности, эффективности компании. На рынке есть примеры, когда компании увольняют достаточно большое количество сотрудников, благодаря повышению производительности труда, интеграции в процесс ИИ. Мы особый акцент на этот тренд не делаем, так как повышение производительности всегда присутствовало в нашей компании.

— Можете привести кейсы по повышению производительности, которые реализует ваша компания?

— У нас очень много кейсов из разных областей. Например, мы используем искусственный интеллект для генерации контента, чтобы ускорить вывод товара на сайт.

Еще один кейс — умное планирование вывода персонала в розничной сети с помощью Workforce Management System. Этот инструмент управления персоналом был спроектирован под индустрию моды, которая очень погодозависима. Благодаря умному планированию, мы выводим персонал тогда, когда нам это нужно, потому что научились прогнозировать, как разные факторы влияют на трафик в розничной сети.

— Вы также говорили, что один из трендов управления персоналом — это необходимость заботиться о ментальном здоровье сотрудников. Можете привести примеры такой заботы?

— Как компания, работающая в отрасли спорта, для обеспечения ментального и физического благополучия сотрудников мы проводим различные спортивные мероприятия. Причем начиная с самого базового уровня: разминки. Наши люди, работающие в большом магазине, могут за день проходить 20 тысяч шагов, поэтому недостатка в физической нагрузке они точно не испытывают. Однако такая вещь, как разминка, растяжка нужна для гармонизации общего состояния. Иногда разминки организует директор магазина, иногда другой человек, который неплохо разбирается в предметной области и может показать пример комплекс упражнений. На наш взгляд, разминка\растяжка помогает формированию командного духа, как в начале трудового дня, так и при его завершении, создаёт соответствующее настроение у членов коллектива.

Кроме того, мы проводим масштабные соревнования. Наши сотрудники участвуют в различных мероприятиях федерального и регионального масштаба, бегают марафоны, покоряют Арарат, пишут об этом блоги на нашем корпоративном интернет-портале.

На мой взгляд, «Спортмастер» — первая компания, в которой я вижу такую высокую активность людей, рассказывающих про то, как они занимаются спортом, каких успехов достигают и это создаёт соответствующую среду. Когда человек приходит в компанию, то понимает, что спорт — это удовольствие через преодоление. Некоторым нелегко добираться до этих эндорфинов самостоятельно, но в коллективе этого добиться проще. Тебе есть на кого опереться, с кем посоветоваться, рядом всегда находится группа поддержки.

— Получается, что у вас подбор персонала идет по каким-то ценностным характеристикам?

—У нас есть четыре ценности: доверие, дружба, партнерство и честность. При приеме на работу человек отвечает на специальный вопросник, позволяющий нам выявлять, как он относится к этим ценностям. Одной из наших корпоративных компетенций является командный дух.

Иногда мне на конференции задают вопрос, а в чём разница между командным взаимодействием и командным духом? Дух — это не когда надо, а когда хочешь. И это про то, что поддержка может быть и дома, и на работе, и где угодно. Поэтому вопрос не в подборе, а вот в этом рассоле, который сформирован в компании. Вы можете взять любых сотрудников, которые потом либо остаются, так как проникаются командным духом и им все в кайф, либо уходят. Когда человек приходит в магазин, то очень важно проверять готов ли он в принципе работать в сфере обслуживания. Если он не настроен на работу с людьми, то, наверное, не стоит, так как ключевая задача наших сотрудников — помощь клиенту.

Если компания создает среду и ценности, которые сотрудники принимают, живут с ними, то они совершенно искренне помогают клиентам компании влюбляться в спорт.

 

Руководитель должен понимать, где у человека кнопка

— Вы затронули тему выбора, приема сотрудников. А если говорить про удержание кадров? Есть ли у вас в компании какие-то программы мотивации? За счет чего у вас такая низкая текучесть кадров?

— На мой взгляд, один из значимых и важных факторов, которые влияют на текучесть кадров — это рыночное вознаграждение. Если ты платишь ниже рынка, то не надо ожидать, что у тебя будет низкая текучесть. Релевантное вознаграждение — важный фактор на фоне кадрового дефицита. Ты должен регулярно мониторить ситуацию и зарплата в компании должна соответствовать рынку.

Кейс из практики. У нас было структурное подразделение, расположенное в Воронеже, где была текучка, пусть ниже среднерыночных значений, но мне она не нравилась. Мы пересмотрели заработную плату, и она в два раза сократилась.

Следующий фактор, который особенно актуален в творческих профессиях: кто руководитель. То есть человек может прийти в компанию, а потом уйти от руководителя. Компания ему может нравиться, но с руководителем «химия не сложилась». Такое тоже бывает. А иногда бывает, что руководитель не мотивирует людей, незаслуженно кого-то обижает, у него есть любимчики и т.д. На мой взгляд, на этот фактор работодатель может влиять, когда развивает и обучает руководителей, помогает им выполнять менеджерские функции, увольняет неправильных управленцев. У Спортмастера, судя по опросам, очень высокий NPS менеджеров. Мы считаем, что низкая текучесть по некоторым структурным подразделениям у нас обусловлена именно правильными руководителями, которые понимают, «где у человека кнопка», и что нужно делать, чтобы он не приуныл, не устал, чтобы у него все получалось.

— Я общаюсь с разными спикерами поводу карьеры, и многие жалуются, что руководители не замотивированы учиться. У вас они идут учиться с желанием? Или приходится действовать по принципу не можешь — научим, не хочешь — заставим?

— В любой компании есть 10-20% людей, которые всегда и всему готовы учиться. Как только ты выложишь какой-нибудь курс, его проанонсируешь, они сразу же бегут записываться.

Есть люди, которые готовы учиться только тогда, когда они понимают, что это обучение им принесёт какой-то результат. Именно такое обучение мы рекомендуем руководителям, когда проводим их оценку, получаем ее результаты и видим их точки роста. Это называется индивидуальный план развития и в 87% случаев при работе с руководящим составом он работает.

Бывает, что ты понимаешь, что обучением вряд ли что-то поправишь, да и человеку в определенном возрасте может быть сложно меняться. В такой ситуации приходится принимать кадровые решения.

Есть мотивация, связанная с негативной обратной связью, когда человек понимает, если он не будет меняться, значит в отношении него будут приниматься соответствующие решения.

— Если вы поняли, что человек не соответствует занимаемой должности, как вы решаете вопрос с заменой кадров? Всегда кто-то должен быть на подходе, то есть у вас должен быть какой-то кадровый резерв, либо программа горизонтального, вертикального роста?

— У нас есть программа преемственности, которая предполагает, что на все ключевые роли, а их в компании около 180, мы имеем преемника. Понятно, что когда мы говорим о такой большой цифре, то вряд ли можно рассчитывать на стабильность, так как жизнь течёт и меняется. У одного человека быть два преемника, а через полгода ни одного: они могут уйти в другие направления, сменить приоритеты и т.д. У нас есть карта преемственности и на ней периодически возникают белые пятна, но мы с этим работаем. У HR наших бизнес-партнеров одна из главных задач — правильная преемственность в их зоне ответственности. Они подсвечивают руководителям, если их преемник себя не так чувствует, смотрит на сторону и т.д.

То есть организация — это живой организм, а настроенная система преемственности помогает этому организму заполнять освободившиеся роли из внутреннего резерва. У нас эта система прекрасно работает в рознице. На 95,4% заполнение внутренних руководящих должностей компании идет за счет внутренних кандидатов.

— Есть ли ситуации, когда эта система не работает?

— Например, когда магазин находится в отдаленном городе, куда не так много желающих поехать. Преемники могут быть не готовы к релокации. Такие вопросы решать сложнее.

Если говорить про историю для офисных подразделений, то здесь может быть более сильное отличие по компетенциям в разных функциях, и иногда их просто невозможно заполнить внутренними ресурсами. Тем не менее, мы всегда работаем над тем, чтобы планка заполнения руководящих вакансий собственными кандидатами была не ниже 50%, и стремилась к 75%. БОльших показателей добиться крайне сложно. Мы пока работаем в этом коридоре, понимаем, как такие программы настраивать, как измерять их эффективность.

 

Трансляция смыслов

— Отличаются ли ваши программы мотивации в зависимости от того к какому поколению принадлежит человек? Требуют ли они трансформации?

— Первое, что мы делаем в управлении персоналом: мы учим людей разных поколений взаимодействовать друг с другом. У нас есть очень полезный курс по теории поколений, и мы считаем, что в первую очередь люди должны научиться понимать друг друга и понимать, что у других людей могут быть другие ценности.

Следующий момент, есть вещи, которые важны всегда. Я искренне считаю, что роль руководителя — не работать в режиме администратора: «пойди туда», «сделай то, не знаю что», а всё-таки работать в качестве вдохновителя, объясняющего зачем мы что-либо делаем. Я называю это «трансляцией смыслов». Мне кажется, что это базовая компетенция руководителя и лидера, и мы этому обучаемся на специальной лидерской программе, где в том числе рассказывается почему важно заражать сотрудника любовью к спорту, так как человек, любящий спорт, не сможет для своего клиента создавать что-то, что не будет отвечать его потребностям.

—Это актуально только для сотрудников, работающих в рознице, или транслируется на офис?

— Мы сейчас говорим, как про розницу, так и про офис. У нас в офисе есть производственное подразделение, которое работает над коллекцией обуви, одежды, инвентаря и так далее. Крайне важно, чтобы они также находились на волне трансляции смысла бренда.

Например, мы выходим на аудиторию, которая не привыкла покупать у нас одежду для йоги, где важны определенные нюансы. Мы решили пойти в эту нишу и наши люди, запускающие это направление, набивают шишки, извлекают уроки. На этом этапе особенно важна трансляция смыслов.

— Получается, что через любовь, через смыслы вы работаете с любым поколением? Или есть все-таки у этих, вновь прибывших сотрудников, есть какие-то отличия? На одной из недавних конференций по управлению персоналом спикер рассказывал, что один из сотрудников возмущался, что его «замучили разными задачами». Может ли сотрудник «Спортмастера» сказать такое своему непосредственному руководителю?

— Вряд ли. Мы реально очень человекоориентированная компания, и когда к нам приходит человек, мы считаем, что это наша ответственность адаптировать его к нам, разъяснить, как то, что он делает, вливается в финальный результат. Если человек «не наш», то мы сразу ему про это говорим. Мы точно не будем тратить силы на того, кто «пришёл пересидеть». То есть мы на самом первом этапе определяем совпадение или несовпадение сотрудников с ценностями компании.

 

С заботой о сотрудниках

— Ритм жизни растет с каждым годом, также, как и нагрузка на профессиональные кадры. Можете поделиться своим опытом: как сегодня правильно выстраивать баланс между работой и семьей? Есть иностранные компании, где считается, что сотрудник должен в 6 часов вечера встать и уйти, а если он перерабатывает, то это плохо, так как он должен заниматься домом, семьей, а не «тушить пожары». В России больше распространены ситуации, особенно в крупных компаниях, когда сотрудники должны находиться на рабочих местах, пока руководитель не уходит из офиса. Где баланс между такими подходами к управлению персоналом?

— Мы работаем на гибридном графике и считаем, что главное не то сколько часов ты потратил на выполнение своей задачи, а сам результат. Если ты решил задачу за три часа, то никто не будет подглядывать за тобой через специальную компьютерную программу, двигал ли ты мышкой остальное время на экране компьютера или нет. Ранее я работала в компаниях, где мой руководитель мог звонить мне в субботу в 9 часов вечера, и т.д. В «Спортмастере» руководитель может писать сообщения в выходные, но не ожидает, что я немедленно на них отвечу. Я тоже могу написать подчиненному вечером, в выходные, но если мне нужен срочный ответ, то обязательно это указываю. Если этой ремарки нет, то люди прекрасно знают, что я написала им для того, чтобы не забыть. Они могут ответить на следующий день, после выходных, то есть при выходе на работу. Это неписанные правила, которые все прекрасно понимают. Мы с уважением относимся к тому, что у сотрудников есть личное время за пределами нормированного рабочего дня. Наши руководители тоже не злоупотребляют этим.

— Вы делали какие-то замеры в компании? Насколько высок у вас в коллективе уровень стресса?

— Конечно, в опросе вовлеченности в наших замерах есть вопрос про стресс. У нас он находится на уровне 6 из 10. При этом показатель стресса может немного отличаться в разных регионах присутствия компании, и мы анализируем причины, которые с этим связаны. Для нас это предмет особого внимания и изучения.

Все наши программы благополучия нацелены на то, чтобы снижать уровень стресса. Совсем его избежать, к сожалению, невозможно, так как в современном мире люди испытывают стресс по самым разным причинам. Причем это актуально и для молодых людей, которые физически здоровы, но из-за чего-то сильно переживают и поэтому у них начинаются проблемы со здоровьем. Хотя, например, я у психолога не была ни разу, мой психолог — это плавание.

— Можете подробнее рассказать о программах благополучия, которые вы разрабатываете для сотрудников?

— У нас в компании есть программа ДМС.

Для сотрудников розницы действует программа взаимодействия с психологом к которому они могут обращаться с различными проблемами. Но отношение к этой программе разное. Например, поколение 45+ на предложение «сходить к психологу» скажет: «да я лучше выпью». Люди в возрасте 21+ ходят к психологу каждую неделю. Вот в этом, наверное, заключается разница между сотрудниками из разных поколений. Но в целом программы работы с психологами востребованы и необходимы.

В этом году мы запустили еще одну программу: «Карта здоровья». В «Кафетерии льгот» у нас можно выбрать карту с определенным номиналом и использовать ее для покупок в обычных сетях. В «Кафетерии льгот» также представлены цифровые продукты, мобильная связь и т.д., но мы видим, что люди стали активнее выбирать именно «Карту здоровья». То есть наши сотрудники больше задумываются о том, что нужно пить витамины, заботиться о здоровом образе жизни — это уже тоже современная реальность.

— То есть это не просто ипохондрики, а люди заточенные на ЗОЖ?

— Давайте расскажу про свой личный опыт. Мне подарили такую карту в 46 лет. По карте можно сдать кровь, получить анализы, а потом тебе выписывают витаминчики, подобранные под результаты твоих анализов, и ты должен хорошо себя чувствовать. Я не люблю пить таблетки, но, когда увидела результаты, то пошла к врачу, который поинтересовался не падаю ли я в обморок? Оказалось, что у меня анемия. После этого я начала пить витамины и сейчас очень тщательно слежу за своими анализами.

Хочу отметить, что я очень энергичный человек и на фоне содержания гемоглобина 97 г/л в крови я могла проехать на велосипеде тридцать километров. Понятно, что потом я падала и два часа просто сидела на диване, не двигаясь. Но даже при таких показателях на силе воли я могла заниматься спортом и нормально себя чувствовать. Но доктор мне рекомендовала пить витамины и сказала: «тогда вы вообще полетите». Так и произошло, и я поняла, что это норма — следить за своим здоровьем. То есть «Карта здоровья» — это еще и культура здоровья.

 

Акцент на семью

— Нас сейчас драйвит тема семейноцентричности в разрезе корпоративной политики. Семейноцентричность состоит из четырех направлений: как компания смотрит на продукт, как компания смотрит на клиента, как компания смотрит на своих сотрудников, как компания смотрит на общество, и как эти тренды меняются в обществе. Вы привели пример, когда сотруднику надо поехать в далекий регион, возглавить какой-то магазин, но понятно, что влиять на это решение будет его семья. Как у вас выстраивается работа с семьями сотрудников?

— Я бы сказала, здесь есть несколько направлений, в которых мы работаем. Мы действительно хотим больше знать о нашем клиенте, чтобы лучше соответствовать его ожиданиям, и поэтому нам важно знать сколько человек стоит за клиентской картой и что им нужно.

Когда мы говорим про сотрудников, то тоже прекрасно понимаем, что продуктивность конкретного человека на работе зависит от того насколько у него все хорошо в тылу. И если что-то идёт не так в семье, то продуктивность человека снижается. Мы очень хотим, чтобы наши коллеги были счастливы дома, и чтобы семья ими гордилась.

В рамках работы с семьями сотрудников в Спортмастере мы реализуем два проекта:

«Детский день», который проходит у нас 1 июня, когда родители приводят детей в офисы на праздник, чтобы показать, где они работают и что делают. Мы производственная компания и ребенку интересно прийти, потрогать, посмотреть, «что там мама надизайнила» и так далее. Мы даём детям разные задания, они проходят квесты на тему Спортмастера, рисуют картинки, интерпретируя, как они понимают, что такое «Спортмастер». Например, один мальчик сказал: «мой папа работает спортмастером». Когда его спросили, а что это такое, он ответил, что папа занимается спортом и мастерит. Это получается очень вдохновляющий день, а любые детские активности собирают большое количество лайков на портале, потому что не умиляться этим вещам нельзя.

На гендерные праздники мы обязательно делаем конкурс рисунков: к 23 февраля и к 8 марта, когда наши малыши нас поздравляют. Там бывают потрясающие художественные произведения и это очень радует.

Кроме того, в компании проходят большие семейные спортивные мероприятия. Например, «СМ Фест», куда спортсмены приглашают своих жен, мужей, детей, и семья болеет за папу или маму. Это тоже очень приятно, когда люди так друг друга поддерживают.

— Ваши партнеры принимают участие в таких мероприятиях?

— У нас есть специальные клиентские мероприятия. Например, наши эксперты проводят для клиентов беговые тренировки. Желающие принять в них участие записываются в приложении «Спортмастер», договариваются о встрече в самых разных городах страны. После завершения набора группа встречается в парке, и эксперт ставит им технику бега. На такие тренировки люди часто приходят целыми семьями и это чудесно.

   

Валентина Ватрак, директор по организационному развитию и управлению персоналом, «Спортмастер», коуч по запросам трансформации, ментор по вопросам формирования эффективных команд.

За свою карьеру работала в таких компаниях, как «ТНК-ВР менеджмент», «Интегра», «Профмедиа», «СТС Логистикс» и международная сеть отелей AZIMUT. С 2014 по 2018 год работала в компании Rambler & Co в должности директора по организационному развитию, а также занимала пост генерального директора «Рамблер бизнес солюшнс». С 2018 по 2021 год занимала должность директора по корпоративному развитию и управлению персоналом «МегаФона».

Зоны профессиональных компетенций:

- организационное проектирование и реализация (сервисные центры, продуктовый подход, гибкие команды);

- построение систем целеполагания и мотивации в цифровых компаниях (все уровни и периоды мотивации);

- трансформация организационной культуры и системы коммуникаций;

- цифровизация технологий работы с людьми.

 

Фото предоставлено экспертом