Спецпроекты
Первый заместитель исполнительного директора АМР – о роли личности управленца, эджайле и других ценностях менеджмента
Первый заместитель исполнительного директора АМР – о роли личности управленца, эджайле и других ценностях менеджмента
Люди
отправить
Задать вопрос
по материалу
 

Вадим Ковалёв: любой менеджер – командный игрок

Первый заместитель исполнительного директора АМР – о роли личности управленца, эджайле и других ценностях менеджмента

Начальник – это профессия или врождённый талант управлять людьми, фиксируя диаметрально противоположные мнения, для эффективного решения поставленных задач?

Вообще менеджмент – научно кодифицируемая дисциплина, а дипломы с надписью «менеджер» выдают не только платные «шараги», но и ведущие вузы страны. Более того, они же предлагают и программы делового администрирования MBA – тем, кто не уехал получать аналогичные корочки в Кембридж или Сорбонну.

При этом, если врачом или юристом не устроиться без профильного образования, в начальники разного уровня идут и агрономы, и артисты, и экономисты, и те же врачи с юристами. Умеешь править и делегировать – флаг тебе в руки и деньги на карту.

А ещё у начальников есть и своя Ассоциация – так и именуемая «Ассоциация менеджеров». Профессиональное сообщество управленцев, которым, как оказалось, тоже приходится несладко в условиях не всегда лояльного рынка.

О том, что представляет из себя управленческая отрасль сегодня, мы поговорили с Вадимом Ковалевым - первым заместителем исполнительного директора Ассоциации менеджеров России, членом Межведомственного координационного совета по профессиональной ориентации молодежи.

УМНАЯ СТРАНА: Для начала, несколько слов о вашей Ассоциации менеджеров. Что это за структура?

ВАДИМ КОВАЛЁВ: Мы объединяем менеджеров самых разных компаний, которые роднит стремление развиваться и совершенствовать свои модели управления. Если проще, то, как отлично когда-то высказался мой предшественник Сергей Литовченко, наша Ассоциация менеджеров – это «информация плюс тусовка». Сказано это было лет десять тому назад, но за минувшие годы по сути ничего не изменилось.

УС: А если касаться образовательной сферы? Как поддерживаете развитие компетенций в отрасли?

ВК: Мы действительно вносим заметный вклад в развитие управленческой науки, поддерживаем большое количество научных исследований, а несколько лет назад запустили серьезную молодежную программу, где студенты вузов могут получить те компетенции, которым их не научат на лекциях.

Ассоциация менеджеров также аккредитует соответствующие программы вузов на территории нашей страны, тем самым сообщество работодателей прямо влияет на образовательный процесс. Это же известная и давняя головная боль, когда приходят люди после вуза и оказывается, что на протяжении 5-6 лет их учили совсем не тому, что нужно на рынке труда.

УС: А можно ли вообще выучиться на управленца, скажем, посещая разные курсы, семинары и тренинги? И вообще надо ли тратить на них время, если сейчас в любом книжном полки буквально ломятся от бизнес-литературы?

ВК: Я здесь далёк от категоричности, потому что очевидные плюсы есть и у одной и у другой формы образования, если мы сравниваем посещение семинаров и чтение специализированных книг по менеджменту. Более того, они взаимно обогащают друг друга.  Уверен, что действительно можно стать крепким профессиональным управленцем, посещая тренинги, даже если кто-то будет говорить, что у тебя нет «управленческого таланта». Нет, это можно воспитать, но, подчеркну, в комплексе.

Жизнь, конечно, значительно многограннее и выходит за рамки любого бизнес-тренинга. И тут на помощь нам приходят книги, которые формируют правильную базу, помогают правильно примерять новые установки и тренды к существующим реалиям. Тем, кто знаком с работами «классиков» бизнес-литературы гораздо проще правильно конвертировать полученные новые знания в успех своего дела.

УС: Как в принципе можно топ-менеджеров объединять в какую-то ассоциацию или союз? Ведь, как представляется, любой грамотный и компетентный топ-менеджер – по определению индивидуалист, сам ставящий задачи, сам их решающий…

ВК: Бесспорно, любой хороший топ-менеджер сам по себе – яркая индивидуальность, личность. Но я бы поспорил с тем, что эта профессия для индивидуалистов.  Поясню на очень близком мне примере. Несколько лет тому назад я пытался принять участие в такой авантюре как «Заплыв Европа – Азия», когда группе пловцов, мне в том числе, предстояло переплыть Босфор.

Я с детских лет занимался плаваньем и до того дня считал этот вид спорта глубоко индивидуальным. Но во время заплыва с удивлением для себя осознал, что это совсем не так, что вот этот пролив в одиночку переплыть невозможно.  Но пловцы вместе преодолевают эту дистанцию, ведь за счёт образуемой турбулентности воды и синхронности действий экономится большое количество личной энергии, не говоря уже о том, что и банально риск поплыть не в ту сторону сводится к минимуму.  

Вот аналогичная ситуация  и с менеджментом. Да, любой хороший менеджер – это Личность, это человек со своей системой ценностей, со своим мнением, своей позицией, но потребность в командных действиях в условиях рынка все равно существует. Кроме того, мы работаем в основном с наемными управленцами, а это аудитория особенная.

УС: Здесь можно подробнее?

ВК: Если у владельцев бизнеса есть цель сохранить актив,  приумножить его и передать детям, то задача  менеджера - развиваться, расти по карьерной лестнице, периодически себя «перепродавать» на рынке.  И мы даём менеджерам площадку, на базе которой можно совершенствоваться и продвигать себя.

УС: В Ассоциации Вы лично отвечаете за связи с государством. Если мы говорили о конкретной компании, то там смысл GR-коммуникаций очевиден – лоббирование интересов. А если говорить про Вас?

ВК: Government relations  – на самом деле, очень важное направление, потому что если бизнес успешный, ему часто бывает нужна площадка для представления того или иного своего проекта или продукта органам государственной власти. Но каким бы ярким и ликвидным не было бы предложение одной конкретной компании – это будет предложение лишь одной конкретной компании, которое легко не заметить.

Кроме того, поддержка конкретной компании может породить массу ненужных интерпретаций, обвинений в оказании преференций и т.п. Другое дело, когда какие-то инициативы идут от имени объединений -  это уже инициатива от лица рынка, той или иной отрасли. И  уже совершенно иная претензия на успех.

УС: Начальники делятся на много условных категорий, но проще свести их к двум понятным типам: тиран и лояльный. Чем может быть обусловлен выбор того или иного стиля управления?

ВК: Здесь каждому управленцу следует в первую очередь  определиться с теми задачами, которые перед ним поставлены. Сейчас в моду вошёл эджайл – технология максимально тесного взаимодействия с клиентами (в нашем случае, сотрудниками) на всех этапах работы и с постоянной обратной связью от них, которая влияет на дальнейшие решения.

И хотя понятие это пришло из IT-сферы, но в управленческой сфере эджайл будет эффективен скорее для решения творческих задач, реализации каких-то идей, которые нужно разрабатывать. Но согласитесь, что если мы эту технологию будем продвигать, скажем, в Мосгортрансе и всех водителей автобусов заставим работать по эджайлу -  ничего толкового не выйдет, все замёрзнут на остановках в ожидании своих маршрутов. Не думаю, что кто-то захочет иметь дело с врачами, которые принимают решения, руководствуясь не собственными знаниями, опытом и медицинскими нормативами, а лишь пожеланиями пациентов.

УС: Помимо словечка «эджайл» не менее навязло и другое модное словосочетание «социальная ответственность». В чём ценность такой политики, если мы говорим о компании, которая зарабатывает деньги, а не просто «делает мир лучше»?

ВК: Моя личная позиция и позиция нашей Ассоциации в том, что социальная ответственность – это не расходы, а инвестиции. Надо лишь правильно понимать, что это такое.  Социальная ответственность  – это не просто про рассылку подарков детям в детские дома на Новый год. Тоже важно, но недостаточно.

Социальная ответственность бизнеса предполагает серьёзную  системную работу с сотрудниками и потребителями, куда само собой входит и благотворительность.  Это всё то, что даёт бизнес миру помимо налогов и других обязательных платежей. И я бы назвал это одним из залогов устойчивости любого дела,   поскольку репутация – ликвидный товар.

Так же и для управленца быть социально ответственным – значит, стать подлинным лидером, за которым сотрудники пойдут, что называется, не потому, что он начальник, а потому что Личность. Чем выше человек в иерархии, тем важнее его soft skills (человеческие, личные компетенции за рамками профессии, работающие на благо бизнеса) в сравнении с hard skills


Подпишитесь на рассылку «Умной Страны»
Подписаться